Пути повышения эффективности управления деятельностью предприятия

Здравый смысл как основа основ человеческой деятельности и принятия решений находит свое, пожалуй, наиболее яркое выражение в теории и практике управления. Однако в условиях рынка и конкуренции он в чистом виде уже не может обеспечить предприятию наличие конкурентных преимуществ, гарантировать его устойчивое развитие и экономическую эффективность. Потому на современном этапе в управлении казахстанскими предприятиями интуиция все больше уступает место научности.

Вербальное оформление того, что диктует здравый смысл, в виде теорий, новых подходов и технологий образует огромный массив информации, который, с одной стороны, призван облегчить труд управленцев, а с другой – отпугивает пестротой новых терминов и революционными идеями. При этом, в Казахстане успешно развивается рынок консалтинга, призванный удовлетворить спрос на разъяснительную работу в области новых управленческих технологий и на их внедрение. Консалтинговые компании не только помогают предприятиям-клиентам, но и анализируют собственный опыт работы, делая его достоянием общественности. Потому на сегодняшний день именно они являются главным источником информации о том, как работают достижения мировой мысли, какие проблемы возникают при их реализации, и они же предлагают пути преодоления этих проблем.

Однако, как правило, речь идет о частных и ограниченных решениях без каких-либо попыток сделать обобщения, вернуться к общей теории, переосмыслить ее и дополнить. Возникает неизбежный вопрос: как оценить применимость решений частных и ограниченных задач в ситуациях, отличных от тех, в которых они были получены, например, в других странах или в другие исторические периоды, если глобальные проблемы, порождающие эти частные задачи, остаются неизвестными или неисследованными, а общие концептуальные схемы не построены? Несмотря на то, что знания о процессном подходе, управлении человеческими ресурсами и других современных направлениях в менеджменте уже довольно широко изучаются, они ложатся в сознание менеджеров бессистемно и потому остаются бесполезными.

В связи с этим, представляется целесообразным вспомнить, что такое управление с точки зрения системного подхода и что такое эффективность управления, а также попытаться систематизировать новые области знаний, предлагающие пути повышения эффективности менеджмента организаций.

Управление как процесс, направленный на достижение цели, реализуется через определенные институты или способы организации отдельных элементов в систему [1]. Связи, формирующиеся в процессе выполнения менеджером основных функций управления, представлены на схеме, изображенной на рис. 1.

Очевидно, что процесс управления не есть набор раз и навсегда установленных правили и процедур. Меняются условия внешней среды, динамичны внутренние процессы, поэтому задача менеджера – постоянно искать новые более эффективные пути достижения целей. Да и сами цели порой требуют корректировки. Каждый элемент системы управления может быть объектом или полем для улучшений, для чего постоянно разрабатываются новые теории и методики.

Как правило, любому изменению предшествует анализ текущего состояния. Разные методики оценки эффективности управления отражают либо механистический, либо гуманистический взгляд на компанию.

Характерно, что в англоязычной литературе понятие эффективности менеджмента выражается двумя ключевыми терминами: managerial effectiveness – так называемая «системная» эффективность; и management efficiency – «операционная» эффективность [2]. Системная эффективность зависит от того, насколько рационально организовано управление, то есть от состава и количества звеньев, их подчиненности, распределения функций. Иными словами, эффективность системы управления определяется качеством организационной структуры, процессов управления, а от качеств конкретных управленцев не зависит. Операционная эффективность, то есть соотношение между результатами управленческой деятельности и затрачиваемыми усилиями, напротив, в первую очередь, определяется деловыми качествами менеджеров, а также тем, насколько рационально используется их потенциал.

Оценить системную эффективность призваны методики, основанные на моделировании компании, в то время, как психологические тестирования персонала дают представление об операционной эффективности менеджмента. И в том, и в другом случае совершенствование системы управления сводится к решению некоторой инженерной задачи: существует желаемое состояние системы, которое известно; существует настоящее состояние системы; существуют альтернативные пути перехода из настоящего состояния в желаемое. Задача аналитика состоит в том, чтобы определить наилучшие средства такого перехода.

Для этого широко применяется метод построения бизнес-модели предприятия на основе описания его бизнес-процессов. Здесь наблюдается солидарность консультантов относительно главного вопроса: «С чего начать?»: начинать надо с определения бизнес-задач. Как отмечалось выше, управлять предприятием – значит, управлять на основе целей. Это положение является ключевым моментом в практике менеджмента. Уровень достижения цели и определяет эффективность менеджмента, в целом, и его инструментария, в частности. Иными словами, в идеале содержание определяет форму, а не наоборот.

Алгоритм построения бизнес-модели компании можно представить схематично (рис. 2).

Только определившись со смыслом существования предприятия, его целями и задачами, можно приступать к дизайну его структуры. Однако здесь опять менеджеров подстерегает ловушка новомодных веяний. Теоретики организации управления на основе бизнес-процессов зачастую выступают как критики функциональной модели и, соответственно, организационной структуры, построенной на основе функционального разделения [3]. Однако споры сторонников процессного и функционального управления на поверку оказываются беспредметными [4]. Функция – это задача, которую решает компания для собственного выживания и для достижения поставленных целей. Функция отвечает на вопрос что делать. Бизнес-процесс, в свою очередь, – это реализация функции во времени, способ решения бизнес-задачи. Бизнес-процесс описывает то, как функция выполняется, в какой последовательности и в каких вариантах, а также то, как функции взаимодействуют между собой в работе компании. Бизнес-процесс отвечает на вопрос как делать. Соответственно, функции определяются на основе задач, а бизнес-процессы - на основе функций. А, определив исполнителей функций или хозяев бизнес-процессов, мы получим структуру предприятия, которая вполне может соответствовать реально существующей.

В целом, моделирование компании на основе бизнес-процессов позволяет:

- проанализировать не только, как работает предприятие в целом, как оно взаимодействует с внешними организациями, заказчиками и поставщиками, но и как организована деятельность на каждом отдельно взятом рабочем месте;

- руководителю знать, как работают рядовые сотрудники, а рядовым сотрудникам – как работают их коллеги и на какой конечный результат направлена вся их деятельность;

- увидеть возможности улучшения деятельности предприятия;

- предвидеть и минимизировать риски, возникающие на различных этапах реорганизации деятельности предприятия;

- дать оценку текущей деятельности предприятия по отношению к требованиям, предъявляемым к его функционированию, управлению, эффективности, конечным результатам деятельности и степени удовлетворенности клиента;

- дать стоимостную оценку каждому процессу, взятому в отдельности, и всем бизнес-процессам на предприятии, взятым в совокупности;

- выявить текущие проблемы на предприятии и предвидеть будущие [5].

В отличие от самого предприятия, на модели можно экспериментировать, избегая тем самым лишних рисков. Совсем необязательно, прописав бизнес-процессы и построив модель предприятия, мы придем к выводу о необходимости коренных преобразований. Главным достоинством процессного подхода все же является то, что с его помощью мы проникаем в суть процесса производства нашего продукта, выявляем этапы, связи между ними, визуализируем движение ресурсов и их преобразование и, таким образом, определяем контрольные точки.

Поэтому моделирование бизнес-процессов служит основой для проведения ряда преобразований в компании: внедрение информационной системы, реструктуризация, реорганизация, внедрение проектного управления или создание команд, приведение систем менеджмента в соответствие с международными стандартами.

Однако далеко не всегда внедренные системы управления становятся инструментом регулярного менеджмента. Специалисты по управленческому консалтингу с сожалением отмечают неадекватное понимание руководителями предприятий смысла проектов по совершенствованию их деятельности. Во-первых, не все руководители способны поставить правильный диагноз своей компании и назначить правильное лечение. Потому, наняв IT-консультанта без предварительной диагностики структуры предприятия и его бизнес-процессов, они получают фактически нежизнеспособную и бесполезную систему, если, конечно, консультант не настоял, чтобы этот предварительный этап был осуществлен. Во-вторых, зачастую руководство неправильно оценивает свою роль, не обеспечивая лидерства на протяжении всего времени реализации проекта и в последующий период, и нововведение не становится инструментом стратегического управления и за ненадобностью забывается. В-третьих, происходит самоустранение предприятия. Заплатив деньги, руководство ждет простого готового решения и не понимает, что внешний специалист призван только помочь решить проблему, причем, таким образом, чтобы с его уходом система продолжала работать и развиваться вместе с компанией. Поэтому предварительная оценка готовности руководства выполнять свою лидирующую роль в проекте по совершенствованию деятельности предприятия является необходимым условием его успешной реализации.

Однако не только из-за пассивной позиции руководства проекты по совершенствованию управления не всегда успешны. Как отмечалось выше, прослеживается тенденция брать у западных коллег отдельные, наиболее упрощенные методики и технологии, которые не содержат точных указаний на их место в системе общей теории управления, их связей с другими ее областями и, таким образом, являются вырванными из контекста. Внедрение таких частных решений проще организовать и продать, но, в лучшем случае, оно не дает ожидаемых результатов, а в худшем – дезорганизует работу компании и бросает тень на саму природу новых подходов и консалтинга, если предприятие привлекало внешних специалистов.

Применение упрощенных методик, представленных таблицами 2х2 (SWOT, BCG-матрица и пр.), в чистом виде, или надежды на то, что компьютерная программа станет панацеей от всех бед, неоправданны. С точки зрения кибернетики, фирма (наряду с мозгом и экономикой) есть очень сложная вероятностная система, не поддающаяся однозначному описанию в принципе из-за наличия в ней множества противоречивых целей. Фундаментальным принципом управления является открытый У. Эшби закон необходимого разнообразия, в соответствии с которым, уровень разнообразия управляющей системы должен соответствовать уровню разнообразия управляемой системы [1]. Отсюда, в частности, следует, что невозможно создать простую систему управления для управления сложными системами и процессами.

Основополагающим, но опять же, часто упускаемым моментом при выборе средств повышения эффективности управления является понимание природы предприятия как социально-экономической системы. Технократизм с развитием информационных систем управления переживает возрождение, и многие инженерные методики (в особенности, реинжиниринг бизнес-процессов) возвращают нас к восприятию компании как машины/компьютерной программы [6]. При этом, забывается важнейший методологический тезис: искусственные процессы возможны только на основе естественных, а последние в социальных системах опираются на механизмы, имеющие социокультурную природу [7].

Если попытаться установить наиболее очевидные связи между областями современных знаний, предлагающих различные инструменты повышения эффективности менеджмента, то получится схема, изображенная на рис. 3.

При всей условности такой систематизации, она все же дает понять, что, например, прежде чем внедрять корпоративную информационную систему, необходимо «заглянуть» в другие области. Так, теории управления изменениями позволят представить проблемы, с которыми предприятие столкнется, вводя это новшество, и предложат пути предупреждения и преодоления этих проблем. Методики проектного управления помогут организовать работу по внедрению наиболее эффективным образом. Управление знаниями и управление человеческими ресурсами позволят увязать работу персонала с работой внедренной системы. А с помощью инструментов стратегического менеджмента руководство не упустит главного – смысла проекта по внедрению КИС и роли системы в развитии компании.

Комплексный подход к управлению и интегрированный характер знаний находят свое наиболее полное выражение в теории организационного развития. В качестве главной задачи консалтинговых компаний, действующих на ее основе, указывается образовательная работа [8]. Клиент, помимо частного решения, должен получить общее представление о современных направлениях в менеджменте, чтобы планировать всестороннее развитие предприятия. В идеале продуктом проекта по совершенствованию управления должна стать самообучающаяся компания, способная использовать передовые управленческие технологии и находить новые возможности в быстро меняющихся условиях внешней среды.

ЛИТЕРАТУРА

1. Википедия – свободная энциклопедия // http://ru.wikipedia.org/

2. Горинов П. Оценка эффективности управления: предмет, методы, инструменты // http://www.aup.ru/books

3. Каменнова М., Громов А., Гуслистая А. Процессно-ориентированное внедрение ERP-систем // http://www.iteam.ru/

4. Евдокиенко В. Бизнес-процессы, процессное управление и эффективность // http://www.iteam.ru/

5. Тищенко Г. Моделирование бизнес-процессов предприятия // http://www.iteam.ru/

6. Гиматов М. Пирамида сущностей реинжиниринга // http://www.iteam.ru/

7. Цлаф В. «Business Process Reengineering»: «программистское мировоззрение», «человеческий фактор» и сложность мира // http://www.iteam.ru/

8. Link W. The Evolution of Organizational Development in the Rebuilding Communities Initiative. – 2003.