Главная  | О журнале  | Авторы  | Новости  | Конкурсы  | Вопросы / Ответы

К содержанию номера журнала: Вестник КАСУ №4 - 2006

Авторы: Бердюгина Н.М., Яловецкий Г.М.

Кадры – это совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. Термины «персонал», «кадры организации» и «трудовые ресурсы» считаются равносильными. Трудовые ресурсы являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Трудовые ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы производства, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли.

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить его эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами с использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия, заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального их использования. Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала [1].

Исторические корни современных HR-менеджеров - это кадровые службы и "третье отделение". Недаром до сих пор в объявлениях можно увидеть параметр "военный" или "кадровый офицер" как требование или пожелание к потенциальному кандидату на HR-позицию. В ленинские-сталинские времена (1917-1953 гг.) эти люди представляли функции революционного надзора и контроля над рабочими на фабриках и заводах, а затем и функции КГБ. Во времена оттепели (1953-1960 гг.) их задачи смягчились, однако затем во времена застоя (1960-1985 гг.) вернулись к традиционной задаче. Основные требования к HR-ам тех времен - это "чистые" анкетные данные, партийность с большим сроком, знание инструкций и ГОСТов, личные способности оказывать давление и влияние.

До конца 80-х понятия "менеджер по персоналу" еще не было за отсутствием понимания ценности человеческого потенциала предприятий: были начальники и инспекторы отдела кадров, инженеры и техники по труду и заработной плате, инженеры по охране труда. Социальной политикой и "корпоративной культурой" занимались профсоюзы, распределявшие путевки в санатории и проводившие собрания по круглым датам. Когда в российских компаниях появились директора по персоналу, отношение к ним еще долго оставалось скептическим. После 95-го года выпускники школ шли в финансовую сферу или торговлю - там было, где развернуться, показать себя, а управление персоналом считалось карьерным тупиком. На эти должности охотно назначали бывших военных, офицеров КГБ или просто хороших знакомых. В демократических постсоветских компаниях на позицию HR-а среднего бизнеса часто брали жен или друзей руководителей: считалось, что работа эта непыльная, с минимумом ответственности, требует женской чуткости и понимания, а все стратегические решения по персоналу все равно принимают линейные и топ-менеджеры, которым и руководить набираемыми сотрудниками.

До 1997-го в западных компаниях на территории постсоветского пространства управляли персоналом только иностранцы, которые налаживали свою корпоративную культуру, а в казахстанских - только казахстанские. После кризиса 1998-го стало ясно, что необходимо разрабатывать новые возможности увеличения прибыли и повышения конкурентоспособности. После того, как рынок слегка пришел в себя, у него возник интерес к программам МВА, на которые возлагали надежду как на базу для стратегических решений, и к работе с персоналом, так как в сложные минуты от слаженной работы грамотных специалистов зависит успех и выживание компании.

Но даже тогда в новых бизнесах, организованных на волне перестройки, были еще сильны личные и "семейные" связи и отношения, с людьми занимались все. В специальную отрасль эта деятельность выделилась постепенно, по мере того, как компании из "семейных" переросли в "деловые", резко увеличивая обороты и количество персонала. Тут и обнаружилось, что транслировать семейную корпоративную культуру на стремительно набираемый персонал крайне сложно, а если ее не транслировать, то работать становится невыносимо. Соответственно, работу с персоналом надо ставить на профессиональный уровень.

Очевидно, что применение западных стандартов в нашей стране невозможно в один прием. Значит, нужны умные, хваткие и аналитичные специалисты, которые изучили бы западные стандарты и применили их в наших условиях. Из должности, которая ассоциировалась с карьерным тупиком, должность менеджера по персоналу сегодня превращается в должность директора по персоналу, который на равных входит в команду топ-менеджеров, управляющих предприятием. Это означает, что в данную профессию могут прийти сегодня профессионалы нового класса.

По мере того, как мы удаляемся от нашего прошлого и движемся в сторону демократии, все больше компаний осознают работу с кадрами как свой конкурентный потенциал - и в связи с этим все большее внимание будет уделяться позиции HR-менеджера. И будет меняться представление о нем. Сегодня в числе наиболее востребованных функций специалиста по персоналу входит оценка персонала и разработка регламентирующих документов, на современном рынке труда выгодно переходить к позитивной мотивации сотрудников, а от HR-исполнителя - к HR-руководителю.

Долгое время кадровая политика в бывшем СССР была областью деятельности КПСС на всех уровнях государственной власти и хозяйственных структур. Но и тогда работа отделов кадров подвергалась критике за низкую эффективность в борьбе с текучестью рабочей силы, за неудовлетворительный стиль делопроизводства и формализм. Низкий престиж кадровой службы объясняли отсутствием нужной оргтехники, нехваткой образованных специалистов и рутинными методами работы. Этому способствовал и сам статус отдела кадров в организации, который в командно-административной системе при жестком планировании и централизованном финансировании ограничивал свою работу лишь исполнительскими функциями. Занимаясь, в основном, организационно-оформительской работой, он в большинстве своем не имел права собственного голоса в решении стратегических и текущих задач, а зачастую даже и не знал о ближайших замыслах своего руководства. Сегодня ситуация резко меняется.

Во-первых, работать приходится в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех ее проявлениях, в том числе, в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы.

Во-вторых, условия деятельности любой организации все настойчивее будут диктоваться рынком, а конъюнктура рынка предъявит персоналу много новых, неведомых нам ранее требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей, психологическая устойчивость при отсутствии гарантий на "светлое" будущее и т.п.

В-третьих, высокий динамизм коммерческой деятельности заставит каждого работника постоянно заботиться о повышении своей квалификации, а учеба персонала в условиях рыночной экономики будет существенно отличаться от подготовки кадров в бывших отраслевых институтах повышения квалификации.

В-четвертых, значительно усложнится система мотивации и стимулирования работников, прежде всего, в связи с приемом на работу по краткосрочным контрактам, выдвижением различных предварительных условий (в том числе, испытательного срока), жесткой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами.

Можно однозначно утверждать, что без специальной службы управления персоналом администрация предприятия не справится с этими задачами.

Выжить в конкурентной борьбе и нормально развиваться смогут только те компании и фирмы, кадровая политика которых будет построена на систематическом анализе внутренних и внешних условий их деятельности, точно отражая общую концепцию развития организаций. Неквалифицированно заниматься проблемами своих подчиненных директорам станет экономически невыгодно [2].

Сегодня в сложной социальной обстановке кадровая служба призвана смягчать трудовые конфликты трудящихся с администрацией предприятий и учреждений. Кроме того, в экономике происходят структурные изменения, которые непосредственно влияют на практику управления персоналом. В частности, это влияние проявляется в таких формах, как гибкость управления, децентрализация и интеграция, приватизация, рост инноваций, организация труда и качества трудовой жизни, усиление тенденции к участию персонала в управлении. В мире крепнет тенденция перехода от бюрократии к предпринимательству - еще одна характерная черта изменений в практике управления, включая работу с кадрами.

По мере ослабления централизованной системы управления экономикой перед организациями начали вставать принципиально новые задачи, связанные с управлением персоналом. Сначала это были вопросы стимулирования труда и создания конкурентоспособных пакетов компенсации, сохранения на предприятии высококвалифицированных специалистов, у которых появилась возможность выбирать место работы и вознаграждение, затем вопросы индексации заработной платы в условиях высокой инфляции и, наконец, вопросы повышения производительности и сокращения численности сотрудников под давлением конкуренции. Решение этих задач требует совершенно иных навыков, чем те, которые были необходимы для ведения документации и составления отчетов, поэтому сегодня не всегда работники кадровых служб оказываются в состоянии предложить руководителям организаций эффективные решения проблем, связанных с управлением персоналом.

Другой важный аспект формирующихся служб персонала - создание конкурентной среды. И работодатели, и работополучатели должны стать конкурентными на своих рынках. Службы персонала должны так управлять конкуренцией внутри организации, чтобы каждый работник мог реализовать свои шансы.

Сегодня любая успешно действующая крупная организация тщательно формулирует свою кадровую политику, охватывающую все сферы работы с персоналом внутри организации (в редких случаях и только в крупнейших компаниях возможна некоторая децентрализация в вопросах формирования такой политики) и жестко проводимую в жизнь. В крупных и средних компаниях повсеместно существуют не только сформулированные на бумаге, но и активно "работающие" правила, "меморандумы", управленческие процедуры по всем важным направлениям работы с персоналом (по политике найма и продвижения работников в компании, а также по вопросам оплаты, пенсий и т.п.). Следование единой кадровой политике позволяет организации не только избегать многих рудовых конфликтов и экономить значительные средства, но и, самое главное, добиваться более высокой отдачи от персонала.

По мере образования специальных отделов и управлений по вопросам социальных отношений (человеческих отношений, трудовых отношений) стала вырисовываться политически значимая функция работников службы кадров, которым надлежит вступать в контакты с профсоюзными организациями, предупреждать возникновение конфликтов и предлагать администрации предприятий соответствующую линию поведения. Благодаря сочетанию технических и политических функций, кадровая служба на Западе встала в один ряд с другими службами предприятия.

По мнению западных ученых и специалистов, когда на современных предприятиях возникают технологически замкнутые системы производства, социально-трудовые отношения приобретают децентрализованный характер, основное значение в них придается месту и роли личности в коллективе. Отсюда меняются и функции кадровой службы, которая перестает быть "пожарной командой" для тушения очагов социальной напряженности. Отныне ее главной задачей становится разработка политики занятости, позволяющей на всех уровнях воспринимать необходимые технологические нововведения. Разработка этой политики включает в себя такие элементы, как переподготовка кадров, их продвижение, оценка работы и т.п. Ставится задача на всех уровнях поощрять овладение другими специальностями и готовность к учебе. В организационном плане кадровая служба должна стремиться к децентрализации и сокращению иерархических ступенек при решении тех или иных вопросов.

Начиная с 70-х годов, в США утвердилось понятие "человеческие (людские) ресурсы", а большинство фирм и компаний отказалось от традиционного наименования кадровых служб "управление персоналом", заменив его на "управление людскими ресурсами". Смена названия отразила расширение функций кадровых служб и возросший профессионализм "кадровиков", а также закрепила ряд нововведений в методах кадровой работы.

В практике западного менеджмента к числу основных задач системы управления персоналом относят:

- обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

- совершенствование мотивационных систем персонала;

- повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

- развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификации персонала и профессионального образования;

- сохранение благоприятного морального климата;

- управление внутриорганизационным движением персонала к взаимной выгоде работников и администрации; планирование карьеры - продвижение по службе;

- творческую активность персонала, помощь в реализации инновационных планов фирмы;

- совершенствование методов оценки деятельности персонала и аттестации управленческого персонала.

Для многих эффективно функционирующих организаций главным является вопрос о том, как преодолеть разрыв между развитием инновационных стратегий, созданием новых продуктов, организационных структур, с одной стороны, и правильного использования и развития трудового потенциала - с другой. Особую роль здесь играют службы персонала. Сегодня по своим функциям, уровню, профессиональной компетенции работников, техническому оснащению, используемому методическому инструментарию службы управления давно переросли те офисы по хранению кадровой информации, с которых их деятельность начиналась много лет назад.

Происходящие изменения не означают, что традиционные функции отделов кадров исчезнут. Набор на работу, подготовка, вопросы, связанные с заработной платой, распределением льгот, а также отношениями в промышленности (industrial relations), по-видимому, всегда останутся в ведении служб управления персоналом. Вместе с тем, радикально трансформируется "контекст", в котором выполняются эти функции. Так, в связи с повышением значения децентрализованного принятия решений, планов участия рабочих в управлении и капитале, при одновременном сокращении уровней управления, отдел кадров должен обеспечить как рядовых сотрудников, так и руководство активным линейным участием и услугами консультационных служб. Службы управления персоналом, вероятно, станут меньше по размеру, но при этом будут укомплектованы более квалифицированными людьми с высоким уровнем образования. Эти службы призваны обеспечить более полное сочетание интересов работников с интересами организации, повышение их заинтересованности в росте эффективности труда и улучшении количественных и качественных его показателей. Одновременно эти службы должны следить за ростом кадров, их подготовкой к постоянно меняющимся условиям производства.

Службы управления персоналом в настоящее время должны рассматриваться в числе ведущих структурных подразделений организации.

Даже простое перечисление задач службы управления персоналом показывает их сложность, причем, выполнение каждой из них связано с необходимостью личностных оценок персонала, а такие задачи, как оценка деятельности персонала и аттестация, вопросы продвижения по службе обусловлены множеством конфликтных ситуаций, которые порой просто невозможно разрешить в рамках аналитических процедур, так как они сильно влияют на эмоции людей и чаще всего воспринимаются субъективно [4].

Важнейшей функцией службы управления персоналом становится реализация в кадровой политике общих замыслов руководства по развитию организации. К сожалению, в сегодняшней практике это наиболее слабое место. Оторванность отделов кадров от постановки перспективных целей приводит к тому, что имеющийся кадровый потенциал зачастую не дает возможности реализовать новые идеи и технологии, а на его перестройку уходит слишком много времени, что особенно непозволительно в условиях рыночной экономики.

Не случайно западные менеджеры уделяют такое большое внимание структуре кадров своих организаций. Они тщательно анализируют ее, оценивают, насколько состав персонала соответствует тем или иным конкретным задачам, стоящим перед фирмой, и стремятся работать на опережение. Более того, при выработке стратегии развития предприятия первый вопрос задается кадровой службе: сколько времени потребуется, чтобы привести структуру кадров в соответствие с намеченными планами? И нередко время реализации каких-либо радикальных замыслов зависит не от переоснащения производства, а от преобразования структуры кадров, как главной предпосылки воплощения задуманного. Поэтому руководители службы управления персоналом в обязательном порядке входят в состав правления или совета директоров и участвуют в разработке долгосрочных планов.

Надо различать функцию управления персоналом и работу по управлению персоналом, выполняемую специальной службой. Функция управления персоналом осуществляется в любой организации. Функция управления персоналом обязательна, но она может по-разному исполняться. Значительная часть кадровой работы осуществляется руководителями и работниками линейного управления. Чем меньше организация, тем большая часть работы по управлению персоналом ложится на плечи последних. Но в больших организациях кадровая работа выполняется, преимущественно, специальными службами, которые консультируют менеджеров всех рангов, вырабатывают единую кадровую политику и решают часть ее задач. Из вышесказанного следует, что, в любом случае, все менеджеры должны иметь представление об управлении персоналом, чтобы самим участвовать в работе и эффективно взаимодействовать со службами управления персоналом.

Всю деятельность по управлению персоналом организации осуществляет специальная кадровая служба. Она состоит из нескольких отделов: трудовых отношений, занятости, управления персоналом, заработной платы, условий труда и борьбы с травматизмом, обучения кадров, учета и делопроизводства. В составе службы работают квалифицированные специалисты-социологи, специалисты по управлению и трудовым отношениям, экономисты и др.

Кадровая служба, особенно в крупных организациях, реализует целый ряд программ, направленных на непрерывную подготовку и переподготовку различных категорий персонала, на разработку и реализацию всего комплекса мер по его мотивации. Например, такими целевыми программами могут быть:

- индивидуальное планирование карьеры;

- схемы замещения ключевых должностей;

- раннее выявление работников с высоким потенциалом;

- планирование потребности в трудовых ресурсах;

- развитие трудовых ресурсов и др.;

- адаптация новых сотрудников.

Хотелось бы подробнее остановиться на одной из важных особенностей управления персоналом компании - адаптации сотрудников к новому месту работы, так как считаем этот вопрос очень важным в работе современной HR-cлужбы. Поскольку адаптация новых сотрудников в коллективе - одна из важных задач, которую приходится решать службе по работе с персоналом в организации. На сегодняшний день многие компании разрабатывают политику адаптации новых сотрудников и внедряют ее на предприятиях. В ходе дальнейшей работы эта тема будет подробнее рассмотрена и приведены примеры внедрения политики адаптации персонала на базе одного из предприятий города.

Один из бизнес-процессов, который призвана оптимизировать служба персонала - это процесс скорейшей мобилизации вновь принятого сотрудника. Процесс, от которого зависит, как быстро новый сотрудник сможет приносить организации необходимую прибыль - это процесс его адаптации в организации. Вторая задача, которая решается процедурой адаптации нового сотрудника - это снижение издержек по поиску и найму новых сотрудников. При построении процедуры адаптации нового сотрудника следует учитывать, что суммарные затраты на адаптацию сотрудника должны быть значительно меньше, нежели суммарные затраты на поиск нового сотрудника.

Многие компании демонстрируют следующие подходы к адаптации новых сотрудников, которые условно можно классифицировать, как:

1. Оптический подход - обычно выражается в словах "начинайте работать, мы на вас посмотрим, а потом будем обсуждать оплату и полномочия". Как правило, эти работодатели считают, что рынок рабочей силы перенасыщен специалистами, и в спину любому сотруднику "дышат" толпы, желающих занять его место. Однако, возможно, что квалифицированный работник, знающий себе цену, скорее всего, просто откажется работать в таких условиях, или даже если он согласится, то процесс "смотрения" будет обоюдным, новый работник будет наблюдать за работодателем с не меньшим вниманием и пристрастием. В данной ситуации необходимо сразу оговорить критерии оценки сотрудника во время прохождения испытательного срока и договориться об условиях работы.

2. Армейский подход - заключен в выражении "трудно в учении, легко в бою". На протяжении испытательного срока новому сотруднику создаются дополнительные трудности в виде особо сложных и ответственных заданий. При этом, его не знакомят с существующими наработками и не дают никаких объяснений. Новый сотрудник оказывается "брошенным в воду", и борьба за место в фирме превращается в "борьбу за выживание". Иногда фирмы, осуществляющие такой подход, ограничивают период работы с каждым новым сотрудником испытательным сроком, а затем принимают нового работника. Чаще всего, это не злостная "потогонная" система, а действительно попытка отобрать самых лучших работников, которая, однако, действует вполне адекватно. Сотрудник, прошедший испытательный срок в подобной организации, либо "расслабится" после прохождения испытания, и будет считать, что уже обеспечил себе "спокойную старость", либо сознательно или бессознательно будет мстить за такое отношение. Поэтому жесткое дисциплинарное отношение к вновь принимаемым сотрудникам имеет смысл только в том случае, если вся политика в области персонала носит такой же характер, и сотрудник не заметит окончания испытательного срока.

3. Партнерский подход демонстрируют фирмы, имеющие большой и разнообразный опыт найма сотрудников. По сути, этот подход является признаком зрелости фирмы, осознающей необходимость оперативности в определении соответствия кандидата на должность и необходимости максимального исключения ошибки при найме со стороны работодателя. Зрелый работодатель, кроме того, понимает, что идеальных работников не бывает, и что каждый прием на работу - это компромисс между ожиданиями и действительностью.

В процедуру адаптации сотрудников, в этом случае, входит следующее:

- знакомство с теми коллегами, с которыми кандидат будет сталкиваться на протяжении испытательного срока;

- четкая постановка задач;

- наличие должностной инструкции;

- знакомство с внутренними документами, регламентирующими работу с персоналом на предприятии [3].

Таким образом, запланированная адаптация является инструментом для более эффективной работы сотрудников, так как факторов текучести кадров много, но наиболее важным из них в первые месяцы работы на предприятии являются: личная адаптивность нового сотрудника и способность фирмы помочь кандидату в прохождении "полосы препятствий", называемой испытательным сроком.

При устройстве на работу, любая компания устанавливает испытательный срок, но что он означает? То, что человек бросили в "большую воду, и плавай, как умеешь"? Но ведь на самом деле проще разработать программу по адаптации, как нового сотрудника в компании, так и программу адаптации для сотрудника, которого повысили (перевели) в другой отдел, в особенности, когда компания большая, имеется своя специфика работы, технологии, которые непросто понять, а уж тем более в короткий срок. Все мы постоянно учимся, сразу всего не знаем, и очень важно, чтобы рядом был человек, которому мы доверяем, который нам помогает - это наставник. Наставник должен обладать определенной квалификацией, для того, чтобы уже обучать другого своему ремеслу, профессии, помимо рабочих моментов, он должен помочь новому сотруднику быстрее "вжиться" в коллектив, помогать развиваться сотруднику.

Наставником, как правило, может выступить либо линейный руководитель, либо опытный сотрудник данного подразделения, положительно зарекомендовавший себя. Для сотрудника это неоценимая помощь, так как ему помогли стать специалистом и влиться в коллектив. А ведь очень часто компании теряют людей или увольняют по причине не прохождения последними испытательного срока, в этом очень часто бывает вина руководства компании, что оно ничего не сделало для того, чтобы раскрыть, обучить специалиста для своей организации.

Наличие четко регламентированной процедуры адаптации делает первые несколько месяцев работы нового сотрудника "прозрачными", тем самым, снижая риск ухода последнего из организации. Следует иметь в виду, что переход из организации в организацию всегда является мощным стрессогенным фактором для сотрудника, формализованная процедура адаптации является инструментом, нивелирующим его стрессогенность.

Можно выделить основные факторы, которые влияют на процесс адаптации сотрудника в новом коллективе:

1. Организационная адаптация сотрудника основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления. Необходимо познакомить сотрудника с деятельностью организации, рассказать о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положением об отделе, куда он входит. Выдать на руки должностную инструкцию. Также необходимо познакомить его с непосредственным начальником (в случае, если это не было сделано в процессе отбора) и ознакомить его с алгоритмом решения организационных проблем в данной организации.

Этот фактор считается наиболее важным, так как многие проблемы непрохождения испытательного срока связаны с тем, что сотрудник не был осведомлен о своих должностных инструкциях заранее и, соответственно, не мог оправдать всех ожиданий руководителя.

2. Социально-психологическая адаптация сотрудника – это принятие новых норм взаимоотношений, поведения в данной организации, приспособление к новому социуму. Здесь необходимо познакомить нового сотрудника и обсудить с ним миссию компании, рассказать ему о традициях, существующих на предприятии, познакомить его с коллегами по подразделению и людьми из других подразделений, с кем он будет связан технологически (круг функциональных связей подразделения должен быть зафиксирован в соответствующих положениях). В случае наличия специфических условий осуществления деятельности (закрытость, удаленность подразделения), имеет смысл проведение социально-психологических тренингов, нацеленных на формирование определенных норм и стиля взаимоотношений.

3. Профессиональная адаптация сотрудника - это постепенная доработка профессиональных навыков и навыков сотрудничества до необходимого уровня. Перечень данных навыков должен быть прописан в должностной инструкции, которую сотрудник получает на руки. Должны быть разработаны и доведены до его сведения критерии успешности прохождения испытательного срока, а также, по возможности, четко поставлены задачи [3].

Когда новый сотрудник полностью интегрируется в организацию, процесс адаптации заканчивается. Очень полезно позволить новому сотруднику задавать интересующие его вопросы в течение первых нескольких недель после того, как он приступил к работе, и перечень мероприятий будет здесь очень полезен. В некоторых других сферах, возможно, потребуется дальнейшее руководство в течение нескольких месяцев. В этой статье коротко рассказано о процессе адаптации персонала в современных организациях. Думаем, полученная информация будет интересна не только для HR-менеджеров и руководителей предприятий, но и для широкого круга читателей.

В итоге, хотелось бы отметить, что управление человеческими ресурсами является сложным социальным процессом, и рассмотрение его в свете отдельных компонентов - перечисленных выше практик - лишь способ в первом приближении получить некоторую характеристику процесса управления персоналом.

ЛИТЕРАТУРА

1. Маслов Е.В., Управление персоналом предприятия// http://www.aup.ru/management

2. Наталья Петрова, История современных HR-менеджеров //http://www.trainings.ru

3. Ю.Л. Хромова, Статья «Адаптация новых сотрудников»// Справочник кадровика в Казахстане №3, 2006 год

4. Материалы, предоставленные Отделом по работе с персоналом АО «Усть-Каменогорские Тепловые сети».



К содержанию номера журнала: Вестник КАСУ №4 - 2006


 © 2018 - Вестник КАСУ