Антикризисное управление предприятием

Антикризисное управление стало одним из самых "популярных" терминов в бизнес-кругах Казахстана. Однако в литературе не фиксируются признаки отличия антикризисного и обычного управления. Внимание, как правило, акцентируют не на "лечении" кризиса, а на мерах по его недопущению и механизме банкротства. Поскольку на достижение этой цели направлена вся управленческая теория и практика, особое содержание антикризисного управления непонятно.

Анализируя опыт реорганизации предприятий в ходе консультационной деятельности, можно прийти к выводу, что антикризисное управление может и должно обрести свою "нишу" в управленческой теории и практике.

Необходимо лишь корректно определить его отличие от управления в обычном режиме. Путь к этому лежит через уточнение понятия "кризис предприятия".

Если говорить о кризисе в широком смысле, то экономика всегда претерпевает тенденции роста и спада, и это неотъемлемая характеристика рыночной экономики. Исходя из этого, любое управление является антикризисным, а содержание и методы эффективного (обычного) и антикризисного управления не отличаются. Очевидно, что, отталкиваясь от него, сложно найти специфическое определение антикризисного управления. Следовательно, необходимо дифференцировать его фазы.

Первая - снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле). Следствием этого является ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и резервов развития. Решение проблемы может лежать как в области стратегического управления (пересмотр стратегии, реструктуризация предприятия), так и тактического (снижение издержек, повышение производительности).

Вторая - убыточность производства. Следствием служит уменьшение резервных фондов предприятия (если таковые имеются, т.к. в противном случае сразу наступает третья фаза). Решение проблемы находится в области стратегического управления и реализуется, как правило, через реструктуризацию предприятия.

Третья - истощение или отсутствие резервных фондов. На погашение убытков предприятие направляет часть оборотных средств и тем самым переходит в режим сокращенного воспроизводства. Реструктуризация уже не может быть использована для решения проблемы, так как отсутствуют средства на ее проведение. Нужны оперативные меры по стабилизации финансового положения предприятия и изысканию средств на проведение реструктуризации. В случае непринятия таких мер или их неудачи, кризис переходит в четвертую фазу.

Четвертая - неплатежеспособность. Предприятие достигло того критического порога, когда нет средств профинансировать даже сокращенное воспроизводство и (или) платить по предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и (или) банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производственного процесса.

Таким образом, для третьей и четвертой фаз характерны нестандартные, экстремальные условия функционирования предприятия, требующие срочных вынужденных мер. Ключевым моментом здесь является наступление или приближение неплатежеспособности. Именно эта ситуация, по нашему мнению, и должна быть объектом антикризисного управления. Остановимся на определении неплатежеспособности подробнее.

В экономическом смысле кризис означает дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах. Текущая финансовая потребность в оборотных средствах (ТФП) определяется как сумма предстоящих на момент расчета формулы выплат по возврату долгов (включая проценты по ним), а также штрафов и пени (в случае просроченных платежей) за планируемый период. Покрывается денежными средствами или приемлемыми для кредиторов по содержанию и условиям взаимозачетными операциями. Текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах (ТХП) представляет собой разницу между суммой производственных и непроизводственных расходов на планируемый период, с одной стороны, и объемом производственных запасов предприятия в пределах размеров, предусмотренных сметой, с другой. Иными словами, если по смете месячный расход сырья А составляет 10 млн. тг., тогда как на складе его имеется лишь на 8 млн., то ТХП составляет 2 млн. тг. Если же сырья на складе на 12 млн., то потребность в оборотных средствах отсутствует ("отрицательной" потребности при этом не возникает).

Определение порогового значения ТХП, невозможность обеспечения которого является критическим, зависит от отраслевой принадлежности и других особенностей предприятия. Например, в химии и металлургии существует минимальный технологически допустимый объем производства, а для металлообработки - нет. Объем постоянных (накладных) расходов также не может служить однозначным критерием порогового значения потребности в оборотных средствах, поскольку может быть скорректирован. ТХП покрывается денежными средствами или приемлемыми для предприятия по содержанию и условиям взаимозачетными операциями (т.е. поставкой в нужные сроки по приемлемой цене именно тех товаров и услуг, на которые и были бы потрачены денежные средства предприятия). Денежные средства - собственно денежные и эквивалентные им средства (в настоящее время до 85% всех расчетов осуществляется взаимозачетными схемами). Именно сумма денежных средств является показательной для определения кризисного состояния предприятия. Во-первых, каждая взаимозачетная операция может быть достаточно легко приведена к денежной оценке (с учетом стоимостных и временных потерь). Во-вторых, конкретные краткосрочные активы сильно отличаются по степени ликвидности. Так, дебиторская задолженность может быть безнадежной независимо от формальных сроков и обязательств по ее погашению, а запасы готовой продукции - мертвым грузом. При этом их наличие никак не обеспечивает реальной платежеспособности предприятия, которую, в конечном итоге, определяют именно денежные средства.

Уточним понятие "денежные средства" - это величина покрытия потребности предприятия в оборотных средствах за конкретный период времени неденежными видами краткосрочных активов предприятия. Например, если партия готовой продукции стоимостью 100 млн. тг. будет в течение месяца путем взаимозачета обменена на сырье для производства на сумму 90 млн., то она являются месячным эквивалентом денежных средств в размере 90 млн. тг.

Таким образом, стандартная логика экономического и финансового расчета здесь неприменима. При расчете денежных и эквивалентных им средств предприятия принципиальное значение имеют два фактора - структура потребностей предприятия (сырье, материалы, денежные средства) и время, в течение которого эти потребности должны быть удовлетворены.

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды, что, в свою очередь, обусловлено неверной стратегией, неадекватной организацией бизнеса и, как следствие, слабым адаптированием к требованиям рынка. Способом решения подобных проблем или устранения самой возможности их возникновения является реструктуризация предприятия, проводимая на основе тщательно разработанной стратегии. Однако реструктуризацию в полном объеме необходимо и возможно проводить лишь при первых признаках надвигающегося кризиса (т.е. на первой, самой поздней - второй фазе), тогда как в зоне "ближнего" банкротства ни времени, ни средств на нее уже нет. Следовательно, перед предприятием, стремящимся выйти из кризиса, стоят две последовательные задачи:

- устранить последствия кризиса

- восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение предприятия; устранить причины кризиса - разработать стратегию развития и провести на ее основе реструктуризацию предприятия с целью недопущения повторения кризисных явлений в будущем.

Сама реструктуризация - инструмент "нормального" управления, она построена на его принципах и слабо связана с собственно антикризисной спецификой. Инструментом же антикризисного управления является, в нашем понимании, стабилизационная программа.

В рамках "нормального" управления критерий принятия решений в условиях антикризисного управления можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние долгосрочный аспект теряет свою актуальность ("нет будущего"), а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств.

Сущность стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

Заполнение "кризисной ямы" может быть осуществлено и увеличением поступления денежных средств (максимизацией), и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией) Рассмотрим мероприятия стабилизационной программы, обеспечивающие решение этой задачи.

- Увеличение денежных средств основано на переводе активов предприятия в денежную форму. Это требует решительных и нередко шокирующих обычного руководителя предприятия шагов, так как связано со значительными потерями.

- Продажа краткосрочных финансовых вложений - наиболее простой и сам собой напрашивающийся шаг для мобилизации денежных средств.

- Продажа дебиторской задолженности также очевидна и предпринимается в настоящее время многими предприятиями.

- Продажа запасов готовой продукции сложнее, так как, во-первых, предполагает продажу с убытками, а во-вторых, ведет к осложнениям с налоговыми органами.

-  Продажа избыточных производственных запасов.

- Продажа инвестиций (деинвестирование) может выступать как остановка ведущихся инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и не установленного оборудования или как ликвидация участия в других предприятиях (продажа долей).

- Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы. Для того чтобы минимизировать риск от подобного шага, необходимо ранжировать производства по степени зависимости от них технологического цикла предприятия.

Действия собственника в кризисной ситуации по отношению к предприятию как объекту собственности могут исходить как из права пользования ею, так и из права распоряжения. Решения, основанные на праве распоряжения собственностью, состоят в том, что предприятие можно продать - как целое или частями (например, отдельные корпуса, цеха, представляющее ценность оборудование, участок земли, строения и т. п.).

Продажа предприятия в целом имеет смысл антикризисного действия только в том случае, если новый хозяин способен лучше использовать собственность. Как частный случай такой продажи можно рассматривать скупку акций в количестве, превышающем минимальный размер контрольного пакета субъектом, имеющим реализуемые антикризисные проекты.

Если рыночная цена отдельных компонентов собственности превышает связанные с продажей расходы (затраты на расчистку территории, уничтожение неликвидных компонентов и т.д., расходы на поиск покупателей, а также затраты на оформление сделки, включая налоги), то продажа части предприятия является эффективным способом повышения ликвидности активов и создания финансового потенциала для проведения изменений в оставшейся части.

Несмотря на то, что продажа предприятия в целом или его части часто оказывается вынужденным действием в кризисной ситуации, основные типы антикризисных процессов (в том числе, и используемые новыми собственниками в случае продажи) основываются на праве пользования собственностью. В этом случае, для разработки и реализации эффективной антикризисной программы необходимо выбрать тип процесса изменения функционирования.

Изменения в деятельности предприятия могут быть как количественными, так и качественными. Теория позволяет выделить 5 типов процессов изменений:

1-й тип - рост или сокращение, количественные изменения без качественных трансформаций. Многие руководители предприятий в настоящее время жалуются на спад спроса и, соответственно, спад производства, рассматривая эту ситуацию в чисто количественном аспекте, т.е. не предполагая никаких качественных изменений в деятельности предприятия.

2-й тип изменений - устранение препятствий на пути уже протекающих процессов функционирования. Он применим, если предприятие, в принципе, рентабельно, но какие-то возникшие препятствия (во внешних связях или во внутренней его среде) нарушили сложившееся функционирование и привели к убыткам. Устранение препятствий - традиционный метод хозяйственного регулирования, именуемый иначе "латанием дыр", - способно на некоторое время (до появления новых "дыр") восстановить рентабельность. Первые два типа изменений, описанные выше, соответствуют обычному типу мышления и стереотипу действий "советского" руководителя производства.

3-й тип изменений - эволюция, т.е. качественные изменения, происходящие без активного вмешательства управленцев, под влиянием тех естественных причин: творческой активности или, наоборот, стереотипов, которые присущи данному коллективу.

В числе причин, порождающих эволюционные процессы, можно также назвать физический и моральный износ основных фондов, инфляцию, изменения рыночной конъюнктуры и другие. Большинство их них порождает деструктивные изменения.

Перечисленные три способа изменений представляют интерес в том отношении, что для их реализации, как правило, не возникает потребности в крупных инвестициях.

Мероприятия по устранению препятствий для текущего функционирования обычно реализуются за счет краткосрочных возвратных вложений. Творческая активность при продуктивных эволюционных процессах направлена на использование существующих ресурсов. Разумеется, не исключено возникновение достаточно распространенной псевдо-активности (встречающейся и в больших коллективах, и на стадиях их зрелости и упадка), когда все "творческие" предложения направлены на требование новых ресурсов, новых инвестиций (лозунг "Дай!"), как правило, без четкого и детально проработанного проекта их использования.

4-й тип изменений - так называемые продуцированные изменения. При этом за счет энергичного управленческого вмешательства (принудительное воздействие со стороны руководства при активной позиции владельцев и использовании консультантов - экспертов по различным вопросам) создаются новые структуры, перепрофилируется деятельность, закладываются новые нормативные основы и новые стереотипы (в частности, путем интенсивного обучения персонала) - тем самым, запускается новый процесс функционирования, эффективный в тех условиях, в которых он был спроектирован и запущен, и до тех пор, пока эти условия сохраняются. После изменения условий необходимо продуцирование новых изменений, т.е. вновь перепроектирование деятельности, переобучение персонала и запуск нового функционирования на очередной период квази-стабильности.

Необходимо создание профессионально сильной и влиятельной в структуре управления предприятием маркетинговой службы, работающей в тесной связи с технологическими подразделениями и способной оказать существенное воздействие на номенклатуру выпускаемой продукции, ее свойства, эффективность продвижения продукции на рынок. В целом данный вариант может быть охарактеризован как изменение производственной ориентации организации на рыночную без существенных изменений технологии.

Продуцирование изменений - излюбленный способ реорганизаций как в "советский" период, так и в настоящее время. Этот способ может потребовать больших инвестиций, эффективность которых зависит от соотношения сроков окупаемости и того временного интервала, при котором сохраняется эффективность запущенного нового процесса в изменчивых условиях внешней среды.

5-й тип изменений - процесс развития, когда "ядро", инициирующее изменения, создается на добровольных началах внутри развивающейся организации и состоит из управленцев - не только руководителей, но управленцев в самом широком смысле - людей, желающих и имеющих возможность влиять на ситуацию в организации любым способом: убеждением, в том числе, убеждением владельцев и руководителей, авторитетом и т.д.

Организация процессов развития - наиболее сложный путь проведения изменений, требующий особого сочетания формальных и неформальных структур в системе управления и привлечения консультантов особого рода - так называемых консультантов по процессу, но приводящий к созданию организации наиболее динамичной, приспосабливающейся к изменчивой ситуации и экономной по использованию ресурсов, в том числе, инвестиций.

В экономически развитых странах хорошо известно, что создание динамичных, развивающихся организаций позволяет окупить затраты на организацию эффективным использованием инвестиций. Однако так как в этом варианте предприятие в вопросах развития приобретает высокую степень автономности и выбирает пути диверсификации, перепрофилирования, изменения организации и др. в процессе собственной деятельности (разумеется, согласуя принципиальные решения с владельцами), то рассчитать заранее эффективность данного варианта в чисто экономических показателях невозможно. Можно лишь оценить возможность (реальность) создания потенциала, прежде всего, кадрового, для придания предприятию свойств развивающейся организации.

Процесс развития, когда управленческое "ядро", инициирующее изменения и проводящее их в жизнь, создается внутри развивающейся организации, требует особой организации и подбора кадров. Особенность такой группы состоит в том, что она не должна быть штатным формированием, частью оргструктуры, но должна объединять на добровольных началах тех сотрудников (и, возможно, сторонних лиц, например, консультантов), кому небезразлично состояние предприятия и кто способен реально осуществлять управленческие разработки и организовывать их внедрение. Будучи введенной в оргструктуру, группа развития мгновенно "обюрокрачивается", перестает заниматься развитием и, имитируя эту деятельность, делает все возможное для самосохранения и, следовательно, для консервации системы предприятия.

Группа развития может включать в себя представителей любых должностных уровней. Включение в нее "по должности" недопустимо, за единственным исключением - в группу должен входить первый руководитель. Работа группы осуществляется в "клубном" режиме, когда проводится свободное обсуждение любых вопросов, поднимаемых членами группы. Соблюдается принцип равенства всех членов, независимо от должностей, возраста и иных характеристик. Первый руководитель должен входить в группу не для руководства, не для "продавливания" своей позиции, а для "подхватывания" и реализации уже силами формальных структур всего ценного, что нарабатывает группа; в группе он является рядовым членом.

Необходимые функциональные специалисты: финансисты, маркетологи и др. - если соответствующие специалисты предприятия не вошли в группу, приглашаются со стороны; но, как правило, по вопросам, требующим профессиональной проработки, директор дает соответствующие поручения специальным службам или заказы сторонним организациям.

Наиболее сложный момент в организации работы группы развития - это организация продуктивного общения, в частности, исключающего бесплодные дискуссии. Существуют специальные методы организации работы в группе. За рубежом принято для организации такой работы приглашать специалистов особого рода - так называемых консультантов по процессу.

Более важным, чем собственно управленческие знания и навыки, является уровень интеллектуальных возможностей членов группы: мышления, способности понимать ситуации и продуктивно строить коммуникацию как друг с другом, так и с внешней, по отношению к данной группе, средой, занимать рефлективную позицию, действовать в соответствии с пониманием ситуации и т.д. При всем том, что может внести в организацию работы группы консультант по процессу, необходимо проведение для членов группы не только учебных, но в широком смысле слова образовательных мероприятий, среди которых наиболее эффективны такие, как организационно-деятельностные игры, инновационные и рефлексивно-аналитические семинары и т.д.

Сегодня руководителям казахстанских предприятий непросто удержаться на плаву в бурном море бизнеса. Даже для опытных лоцманов сверхсложной задачей является осведомленность в изменениях налогового законодательства, формирование эффективной стратегии дальнейшего развития, оптимизация финансовых потоков и организационной структуры.

Время диктует свои условия: на фоне снижения платежеспособности предприятий и населения вопросом жизни и смерти для деловых структур стала проблема конкурентоспособности. Чтобы занять достойное место, как на внешнем, так и на внутреннем рынке, нашим предприятиям необходимы более высокие стандарты ведения бизнеса. При этом практические, квалифицированные советы профессионалов служат “маршрутной картой” в изменчивой среде, снижая риски и излишние затраты. Именно поэтому аудиторские и консалтинговые услуги широко использует не только деловой мир, но и правительство, и некоммерческие организации.

На рынке Казахстана аудиторские и консалтинговые компании делятся на несколько категорий. В первую входит пятерка международных: PriceWaterhouseCoopers, KPMG, Deloitte & Touch, Arthur Andersen, Ernst &Young. Во вторую – крупные казахстанские компании с достаточным опытом работы. В третью – компании, состоящие из 2-3 сотрудников. Действуют на рынке и частные аудиторы-одиночки.

Аудиторским и консалтинговым фирмам в развитых странах отведена одна из главнейших ролей в деловых отношениях. Бизнес-советники сопровождают компании долгие годы, их часто сравнивают с семейными докторами. Обычным способом получения надежной информации о потенциальном партнере является проведение независимого аудита. Вот и в Казахстан большая пятерка пришла в связи с появлением у нас их традиционных стратегических клиентов. Даже на потенциально выгодные рынки транснациональные корпорации не начнут экспансию без одобрения и консалтинговой поддержки советников.

На сегодняшний день “большая пятерка” обладает отточенными многолетней практикой технологиями и процедурами проведения анализа бизнес-процессов. И с появлением этих компаний на казахстанском рынке закладываются международные стандарты формирования деловой инфраструктуры.

В своей работе аудиторы строжайшим образом соблюдают положения об общепринятых стандартах аудита (GAAS), которые были подготовлены Американским институтом присяжных бухгалтеров. Также они обязаны принимать стандарты контроля качества и следовать кодексу профессиональной этики в отношении клиентов и партнеров. Заключение независимых аудиторов должно включать в себя четко сформулированное описание характера аудиторской проверки, данные об уровне ответственности, которую принимает на себя аудитор. Стоит ли говорить о технической подготовке персонала, независимости, безупречном качестве исполнения, профессиональной тщательности, ответственности перед клиентом!

В то же время, даже самому образованному аудитору-иностранцу, как бы долго он ни жил в Казахстане, трудно, а подчас невозможно до конца понять специфику местного аудита. Он не поймет причин частых изменений налогового законодательства, сложности отношений с чиновниками, налоговой инспекцией, всех хитросплетений родственных и дружеских отношений во властных и коммерческих структурах. Поэтому персонал “большой пятерки” от 80 до 98 % состоит из казахстанских специалистов.

Цены на услуги международных компаний довольно высоки. Одной из причин этого является принцип непрерывного обучения сотрудников и совершенствования технологий аудита. Например, на обучение казахстанского специалиста международным стандартам аудита компании тратят 10-15 тыс. долларов.

К услугам “большой пятерки” прибегают казахстанские компании, в планы которых входит привлечение стратегического иностранного партнера и инвестиций из-за рубежа. Это банки второго уровня, так называемые “голубые фишки”, крупные компании с иностранным участием.

На отечественном рынке действуют 93 профессиональных аудиторских компании и около 150 аудиторов, имеющих квалификационное свидетельство и патент частного предпринимателя. Потребность в аудиторских услугах распределена неравномерно: 65% всех аудиторских компаний находятся в Алматы и Астане. Казахстанские аудиторские и консалтинговые компании отмечают, что наш рынок еще не развит, и не все понимают важность проведения аудита на предприятии.

Итак, антикризисное управление действительно отличается от управления в обычном режиме. Если весь арсенал подходов и методов последнего направлен на развитие и выживание предприятия в долгосрочном аспекте (что включает в себя, в том числе, и недопущение кризиса), то методы первого нацелены исключительно на преодоление уже назревшего кризиса, обеспечение выживания в краткосрочном аспекте. В такой трактовке антикризисное управление обретает реальный смысл.

Критерии принятия решений в антикризисном управлении должны отличаться от критерия нормального управления. В рамках «нормального» управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. Исходя из этого критерия, строит свою работу антикризисный управляющий.

Программа антикризисного управления должна состоять из трех этапов:

1) устранение неплатежеспособности;

2) восстановление финансовой устойчивости;

3) обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

В рамках первого этапа должно происходить устранение нехватки денежных средств для расчетов по неотложным обязательствам за счет ликвидации «лишних» активов предприятия. Причем такая ликвидация должна зачастую осуществлять ненормальным, с точки зрения обычного управления, способом, т.е. не взирая на возможные потери как уже полученных и материализованных в активах предприятия средств, так и тех, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

На следующем этапе должно произойти максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов.

Добившись временного восстановления финансовой устойчивости предприятия путем продажи «лишних» активов предприятия и уменьшением издержек, антикризисный управляющий для закрепления достигнутого эффекта на более продолжительный срок должен предпринять меры по увеличению денежного потока от основной деятельности предприятия и, в первую очередь, обратить внимание на маркетинг.

Для проведения маркетинговых мероприятий антикризисный управляющий должен серьезно исследовать характеристики основных и вспомогательных рынков и их сегментов, на которых работает предприятие, их размеры, важнейшие тенденции и ожидаемые изменения. Кроме того, средства коммуникации, ориентиры для цен и валовой прибыли, цикл покупок. Исходя из такого исследования, и составляется комплекс мер антикризисного маркетинга.

ЛИТЕРАТУРА

1. Антикризисное управление / под. ред. Короткова Э. М. — М.: ИНФРА-М., 2000.

2. Оценка бизнеса /под. ред. проф. Грязновой А. Г., проф. Федотовой М.А. — М.: Финансы и статистика, 1999.

3. Таркановский Е. Антикризисное управление. «Хозяйство и право», 2000, № 1.

4. Айвазян З., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти.// «Проблемы теории и практики управления». - 2002, № 4.

5. Зыбин И. В рай по короткому пути// «Ведомости». - 2002, № 54 (136).

6. Ансофф И. Стратегическое управление. - М., 1989.

7. Болт Г. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом. - М., 1991.

8. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. - СПб., 1996.

9. Рейнгольд Е. «Методика оценки производственных возможностей предприятия».

10. Грегори Р. Райтер «Антикризисное управление», RAYTER. INC

11. Гончарук В.А. "Развитие предприятия"// "Аналитика", 19 Ноября, 2004.