|
Анализ предпосылок необходимости внедрения контроллинга на промышленном предприятии
К содержанию номера журнала: Вестник КАСУ №4 - 2005
Авторы: Исмухамедова А.Е., Конопьянова Г.А.
С
переходом Казахстана от государственной системы управления хозяйством к
частной, от технико-экономического управления, в условиях
командно-административной системы к финансовому управлению частной
собственностью, в условиях рыночной экономики изменились взаимоотношения
предприятия с внешней средой - государством, финансовой системой,
снабженческо-сбытовыми организациями, конкурентами. Особенности системы
управления промышленными организациями на современном этапе тесно связаны с
изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными
экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение
эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и
удовлетворение потребностей потребителя. У предприятий возникла не только
возможность, но и необходимость самостоятельно решать стоящие перед ними
проблемы, определять цели своего развития, определять цену на свою продукцию,
выбирать поставщиков и потребителей.
Несмотря на то, что многие казахстанские промышленные организации
сменили форму собственности, сформированная в рамках командно-административной
системы централизованного планирования структура промышленности не изменилась в
сторону, когда направление и характер деятельности предприятия определяются
конкурентными рыночными факторами.
Сложность
ситуации, сложившейся к настоящему моменту, заключается в следующем: более 80%
предприятий являются потенциальными банкротами (по формальным и неформальным
критериям и признакам), хотя только около 10% не имеют потенциала для выхода из
зоны ближнего банкротства, дальнейшего развития и перехода к
конкурентоспособному функционированию.
Среди
основных внутренних проблем большинства современных предприятий, которые
оказывают негативное влияние на эффективное функционирование, можно выделить
следующее:
- отсутствие эффективных механизмов
выполнения контрактных обязательств;
- потеря традиционных рынков сбыта продукции
и затруднения в поиске новых;
- недостаточная согласованность в действиях
высшего звена управления;
- отсутствие четко выраженных направлений развития;
- недостаточность заделов в разработке новой
продукции, новых технологий;
- отсутствие достоверной информации о
финансово-экономическом состоянии предприятия для собственников, акционеров,
руководителей предприятий, потенциальных инвесторов и кредиторов, а также для
органов государственного управления и фискальных органов.
На многих
предприятиях используются такие устаревшие подходы к управлению:
- единственным способом контроля является
сравнение плановых и фактических показателей;
- принятие решения производится по
результатам совещаний на верхнем уровне управления;
- планирование многих показателей
осуществляется на основе интуиции;
- используются неточные методы распределения
затрат и определения цены;
- не производится оценка использования
взятого кредита.
Рассмотрим
состояние реформирования промышленных предприятий на современном этапе с использованием
результатов обработки анкет по 45 крупным промышленным предприятиям топливной,
электроэнергетической, металлургической, машиностроительной, строительной,
легкой, пищевой, мукомольно-крупяной отраслей регионов Казахстана.
В таблице 1 приведено распределение обследованных предприятий по
их организационно-правовым формам.
Таблица 1.
Распределение обследованных предприятий по организационно-правовым формам
Организационно-правовые формы |
Количество
предприятий |
Доля от
общего количества (в %) |
Открытое акционерное общество |
33 |
73,3 |
Закрытое акционерное общество |
6 |
2,7 |
Государственное предприятие |
4 |
1,8 |
Общество с ограниченной ответственностью |
1 |
0,45 |
Другие |
1 |
0,45 |
Всего предприятий |
45 |
100 |
Как
показал опрос руководителей, уровень загрузки по их предприятиям составил, в
среднем, 46%; при этом, у 58% предприятий он не превысил 50%, и наиболее часто
предприятия попадали в диапазон загрузки мощностей от 30% до 50%. В то же время,
выявилось 21 предприятие, на которых загрузка мощностей превысила 90% (в их
числе было относительно больше предприятий металлургии, лесной и
деревообрабатывающей, пищевой промышленности).
Опрос
показал, что многие предприятия ведут работу по реструктуризации номенклатуры и
ассортимента производимой продукции, производственных структур,
производственных и социальных активов.
Перечень соответствующих
мероприятий приведен в таблице 2.
Таблица
2. Деятельность предприятий по реструктуризации производства
Перечень
мероприятий |
Доля
предприятий, осуществляющих данное мероприятие, % |
Снятие с производства устаревших видов
продукции |
40,3 |
Внедрение новых видов продукции |
76,8 |
Внедрение новых технологических
процессов |
65,2 |
Ликвидация цехов, подразделений |
27,8 |
Образование новых цехов, подразделений |
38,0 |
Выход подразделений из состава
предприятий |
п,з |
Создание дочерних структур |
20,9 |
Передача объектов социальной сферы |
39,7 |
Продажа объектов социальной сферы |
21,4 |
Продажа производственных зданий,
оборудования |
3,3 |
Изменение организационной структуры |
44,6 |
Дополнительный выпуск акций |
3,5 |
В сфере реструктуризации производства предприятия проводили
достаточно активную политику по внедрению новой продукции и технологий: она
охватила около 47% предприятий.
Происходит
и снятие с производства устаревших видов продукции, в среднем, в два раза реже,
чем внедрение новых.
Обычно на предприятиях с лучшим экономическим положением, по
сравнению с теми, чье положение было худшим, мероприятия по внедрению продукции
и технологий, по образованию новых цехов и подразделений шли чаще в 1,5 - 1,7
раза. Мероприятия по ликвидации цехов и подразделений, по выходу их из состава
предприятия, по продаже производственных зданий и оборудования - в 1,8 - 2 раза
реже. Возможно, что многие лучшие предприятия или не нуждались в проведении
мероприятий, или какие-либо условия (отраслевые преимущества, помощь
государственных структур и т.п.) позволяли остаться «на плаву», не прибегая к
реструктуризации.
К субъективным причинам низкого уровня эффективности и доходности
предприятий можно отнести неподготовленность персонала управления предприятий к
работе в непредсказуемых условиях рыночной экономики. Известные модели плановой
экономики непригодны в настоящее время, а модели управления для рыночной
экономики не освоены на многих казахстанских предприятиях.
Таким
образом, существенная роль в реформировании предприятия принадлежит
совершенствованию систем и методов управления, внедрению современной практики
управления и учета.
В таблице
3 представлены основные меры по совершенствованию менеджмента, и
характеризуется степень их распространенности на предприятиях обследованной
совокупности.
Таблица 3.
Характеристика работы по совершенствованию системы управления и учета (в % к
общему числу обследованных предприятий)
Мероприятия по совершенствованию системы
управления и учета |
Доля
предприятий |
Функционирование структурного
подразделения, отвечающее за маркетинг |
77,4 |
Подготовка документа, в котором
определены направления развития предприятия на ближайшие полгода |
88,1 |
Подготовка документа, в котором
определена концепция развития предприятия на предстоящие 3-5 лет |
47,5 |
Функционирование интегрированной
информационной системы управления предприятием |
24,3 |
Повышение квалификации кадров |
73,6 |
Функционирование системы контроля
качества |
92,8 |
Составление финансового плана на
квартал, год |
87,2 |
Осуществление контроля задолженности
предприятия по налогам |
96,8 |
Осуществление контроля задолженности предприятия
по банковским кредитам |
84,1 |
Осуществление мониторинга кредиторской
задолженности предприятия поставщикам |
81,2 |
Мониторинг дебиторской задолженности
покупателей |
81,2 |
Осуществление комплекса мер по
формированию имиджа предприятия в глазах потребителя |
59,7 |
Ведение бухгалтерского учета по
международным стандартам финансовой отчетности |
П,9 |
Внедрение управленческого учета |
43,5 |
Образование центров прибыли |
19,1 |
Проведение анализа состояния предприятия
с его конкурентами |
52,8 |
Привлечение сторонних маркетинговых фирм |
36,8 |
Привлечение сторонних консалтинговых
компаний |
20,0 |
Проведение независимых аудиторских
проверок |
87,8 |
Совершенствование управления на предприятиях затронуло, прежде всего,
краткосрочное планирование и оперативный контроль производства, а также оценку
финансового состояния.
Значительно меньше внимания уделяется выработке стратегии
предприятия. Документ, в котором определяется концепция развития предприятия на
несколько лет, имеется только у 48% предприятий.
Наличие документа с концепцией развития не решает всех проблем
предприятия, но факт его отсутствия настораживает, как и то, что среди
респондентов, считающих проведенную работу по реформированию значительной,
более одной трети не имели стратегического плана. Именно на предприятиях, где
разрабатывается такой документ, в полтора раза чаще ведутся работы по
формированию имиджа предприятия, привлекаются сторонние маркетинговые и
рекламные фирмы, консультационные фирмы.
Интегрированная информационная система функционирует на каждом
четвертом предприятии.
Внедрение
управленческого учета, проведение анализа работы предприятия по сравнению с
конкурентами было отмечено на 40-50% предприятий. Каждое пятое предприятие
образует у себя обособленные центры прибыли. Предприятия, которые оценивают
проведенную работу по реформированию как значительную, в сравнении с теми
предприятиями, где практически не проводилось этой работы, были более активны в
совершенствовании управления - не менее чем в полтора раза осуществляли те или
иные мероприятия. В два раза чаще эти предприятия имели документ с концепцией
развития предприятия, интегрированную информационную систему; в два с половиной
раза чаще - привлекали сторонних консультантов, маркетинговые и рекламные
фирмы, использовали управленческий учет и анализ результатов работы предприятия
в сравнении с конкурентами.
Как
показывает анализ состояния предприятий, руководители многих российских
предприятий заинтересованы в реформировании системы управления внутри
предприятия.
Среди
предпосылок внедрения системы контроллинга можно выделить:
- функционирование
отдела маркетинга и сбыта, осуществляющего маркетинговое исследование
выпускаемой продукции, с точки зрения ее рыночной актуальности, контроль над
обеспечением своевременных поступлений средств за отгруженную продукцию;
- планирование производства,
осуществляющееся на основании имеющихся производственных мощностей предприятия
в разрезе выпускаемого ассортимента;
- оценка финансового состояния предприятия
по коэффициентам ликвидности, финансовой устойчивости, рентабельности и т.д.;
- функционирование автоматизированной
системы бухгалтерского учета.
Для
быстрого реформирования систем управления промышленными предприятиями
необходимо разработать методику создания, внедрения и функционирования
контроллинга.
ЛИТЕРАТУРА
1. Андрейчиков А.В.,
Андрейчикова О.Н. Анализ, синтез, планирование решений в экономике. - М.:
Финансы и статистика, 2000. - 368 с.
2. Берлин А., Васильченко А. Реструктуризация
системы управления и управления кризисами // Журнал для акционеров. - 2002. - №
1. - С. 10-16 .
3. Контроллинг. Опыт
системного подхода // Реферативный бюллетень "Государственная служба за
рубежом" № 4 (29)-99. - М.: Издательство Российской Академии
государственной службы при Президенте РФ». - 1999.-153 с.
4. Контроллинг в бизнесе.
Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях /A.M. Карминский,
Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 256
с.
5. Контроллинг как инструмент управления
предприятием/Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкина, Н.Г. Данилочкина и др./ Под ред.
Н.Г. Данилочкиной. - М.: Аудит, ЮНИТИ,
1998. - 279 с.
К содержанию номера журнала: Вестник КАСУ №4 - 2005
|
|