Место и роль реинжиниринга и даунсайзинга в системе корпоративной реструктуризации

История становления и развития рыночной экономики в западных странах свидетельствует о том, что имеются неравномерность процесса ее функционирования, колебания объемов производства и сбыта. Возникновение глубоких спадов производства следует рассматривать как некую общую закономерность. Эта закономерность тесно увязана с определенным характером жизненного цикла предприятия, включающего следующие стадии:

1. возникновение;

2. становление;

3. подъем (развитие);

4. высшая точка;

5. спад.

В экономической литературе решаются вопросы, связанные с формированием стратегии развития предприятия, стратегии развития и стратегии антикризисного управления предприятием, причем, стратегия выживания так же, как и последняя, направлена на вывод предприятия из кризиса. Однако формирование стратегии антикризисного управления предприятием должно осуществляться внутри стратегии развития предприятия, когда на каком-либо этапе жизненного цикла предприятия возникает кризисная точка. В свою очередь, является некорректным рассматривать стратегию выживания как разновидность вывода предприятия из кризиса, так как выживание является одним из «жестких» законов функционирования рыночной экономики, и стратегия развития должна быть ориентирована на обеспечение выживания предприятия в условиях конкурентной среды.

Как правило, стратегические процессы терпят неудачу не во время концептуальных разработок проектов, а во время их внедрения. В свою очередь, под стратегическим процессом следует понимать такой вид деятельности, главная цель которого заключается в создании предпосылок для долгосрочного выживания предприятия на рынке. Подобная деятельность всегда связана с изменением и развитием, а объектом таких изменений является само предприятие.

Практика показывает, что сложившийся порядок принятия и реализации стратегических решений на предприятиях не систематизирован, в связи с чем возникает необходимость создания системы стратегического управления, основное назначение которой – своевременное установление проблем, формулировка целей развития и нахождение способов достижения целей и решения проблем. В работах, посвященных исследованию этих проблем, отмечается, что данная система должна включать штаб стратегического развития при руководстве, который является ее центральной частью и соответствующих переферийных групп в основных структурных единицах.

Как известно, окружение фирмы состоит из макро- и микросреды, их пересечение, взаимодействие образует маркетинговую среду фирмы, которая представляет собой совокупность субъектов и сил, действующих за пределами фирмы, но оказывающих непосредственное влияние на ее возможность по установлению успешного сотрудничества с целевыми клиентами и покупателями. В целях рационализации этой деятельности целесообразно использовать маркетинговый подход.

Для того чтобы «погасить» кризисные влияния в экономике предприятия, стратегия антикризисного управления предприятием должна обладать способностью действовать в реальном масштабе времени. Речь идет о необходимости гибкого реагирования на внезапные изменения среды. Подобными свойствами обладает управление на основе ранжирования стратегических задач по слабым и сильным сторонам в деятельности предприятия.

Преломляющим этапом является пятый этап жизненного цикла предприятия, когда возникает необходимость пересмотреть кардинально стратегию фирмы, так как товар уходит с рынка в силу его вытеснения другими, т.е. рынок данного товара «умирает», и если не будут приняты соответствующие меры, предприятие может стать потенциальным банкротом.

В условиях рыночной экономики неизбежно возникают кризисные ситуации, однако возникновение и развитие кризисных ситуаций является характерным не только для системы в целом, но и для отдельных хозяйствующих субъектов. Так, предлагается следующая классификация кризисных ситуаций на предприятии.

Первая стадия кризисной ситуации сопровождается снижением объемов прибыли и рентабельности производства, вследствие чего ухудшается финансовое состояние предприятий, сопровождающееся сокращением источников и резервов развития. Здесь решение проблемы может быть как стратегическое управление (пересмотр стратегии, реструктуризация), так и тактическое (изыскание возможностей снижения издержек, повышения производительности).

Вторая стадия (промежуточная) – это уже убыточность производства. Данная стадия может сразу перейти в третью, если у предприятия нет резервных фондов, а если таковые имеются, то происходит их уменьшение. В отличие от первой стадии, решение проблемы здесь находится в стратегическом управлении и реализуется, как правило, через реструктуризацию.

Третья стадия – отсутствие или истощение резервов. Предприятие переходит в режим сокращенного воспроизводства, так как оно вынуждено направлять часть оборотных средств на погашение убытков. Использование реструктуризации для решения проблемы становится трудным или практически невозможным, так как у предприятия отсутствуют средства на ее проведение. Здесь наиболее приемлемым является использование оперативных мер по стабилизации финансового положения предприятия, после чего необходимо изыскивать средства для проведения реструктуризации или же проведение санации, как разновидности реорганизационной процедуры. Таким образом, на третьей стадии предприятие находится на критическом пороге, когда нет или не хватает средств, чтобы профинансировать даже сокращенное производство и платить по своим обязательствам, в связи с чем, возникает угроза остановки производства или банкротства. Экстремальность, нестандартность условий функционирования предприятий требует срочных вынужденных мер со стороны руководства и трудового коллектива предприятия, т.е. его собственников, ибо выделяемая нами четвертая стадия предусматривает осуществление судебных процедур.

Четвертая стадия – усугубление кризисного состояния предприятия под влиянием фактора времени, так как неспособность руководства предприятия в течение определенного временного лага (как правило, 6 месяцев) стабилизировать деятельность предприятия привела к появлению дополнительных обязательств, неустоек, штрафов и пеней. Встает вопрос о применении к предприятию реорганизационных или ликвидационных процедур. В качестве реорганизационной процедуры здесь имеется в виду введение внешнего управления. Проведение же внесудебной санации, причем, независимо от того, кто является отправителем финансовой помощи – собственники или другое заинтересованной лицо (кредиторы) – возлагается на руководство предприятия, в связи с чем, реализация данной процедуры должна происходить на третьей стадии, и в случае ее эффективного применения не наступает четвертая стадия.

Приспособление производственного потенциала, создавшегося в условиях административной экономики к условиям рыночной экономики, происходит не просто. Механизмом адаптации предприятий к требованиям рыночной экономики является проведение корпоративной реструктуризации, под которой понимают любые изменения производственного процесса, структуры капитала или собственности, не являющиеся частью повседневного делового цикла предприятия.

Главная цель корпоративной реструктуризации – выведение предприятия из кризиса, сопровождающееся достижением таких подчиненных целей, как повышение эффективности производства, изменение характера управления активами, использование возможностей заемного финансирования, причем важнейшим показателем эффективности деятельности предприятия является рост стоимости собственного капитала.

Так, многие казахстанские предприятия находятся на четвертой стадии кризисной ситуации именно потому, что их руководители не способны осуществлять системной планирование с учетом жизненного цикла товара. И что важно и актуально, при наступлении пятой фазы цикла руководители оказываются также не в состоянии освоить новые товары, в связи с чем последняя фаза жизненного цикла товара может оказаться и последней фазой жизненного цикла предприятия. Подобное положение отечественных предприятий обусловлено допущенными ошибками и просчетами при разработке стратегии развития, поэтому возникает необходимость разработки и реализации мер по восстановлению производства. Такой мерой, по нашему мнению, может стать проведение корпоративной реструктуризации, основанной на реализации концепций реинжениринга и даунсайзинга. Таким образом, стратегия антикризисного управления будет основана на реализации корпоративной реструктуризации, разрабатываемой в рамках стратегии развития.

В основе корпоративной реструктуризации лежат концепции реинжениринга и даунсайзинга (рисунок 1). Проведение реинжениринга осуществляется на пятой стадии жизненного цикла предприятия. Задача реинжениринга – поиск совершенно новых способов реконструирования бизнеса на базе исчерпывающего анализа существующего бизнеса, а также использования прорывных технологий для достижения лучшего обслуживания клиентов.

Проект реинжениринга включает следующие этапы:

- разработка образа будущего предприятия – строится картина того, как необходимо развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;

- анализ существующего бизнеса – проводится исследование деятельности предприятия и составляются схемы его функционирования в настоящий момент;

- разработка нового бизнеса предприятия – изменяются и разрабатываются процессы и информационная система, поддерживающая их;

- внедрение нового бизнеса – проект нового бизнеса внедряется.

Процесс реинжениринга сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения, то есть в рамках хозяйственного реинжениринга высший менеджмент берет на себя роль мощного инициатора перемен. Вспомогательные процессы при этом должны оптимизироваться не сами по себе, а исключительно с учетом нужд ключевых процессов современного бизнеса, таких, как «затраты, уровень обслуживания и оперативность».

Основополагающей идеей любых изменений является определение ролевых функций участников процесса. Представитель власти, в силу своего высокого положения в организационной иерархии, легитимирует процесс изменений, обеспечивает необходимые ресурсы, снимает системные барьеры. Как указывалось выше, данная функция сосредоточена в руках высшего менеджмента. Функция ответственных за исполнение состоит в создании проектной группы, предотвращении бюрократического вмешательства, а также непосредственном вдохновении и мотивировании участников. На них возлагается и функция главных координаторов, а также обеспечение информацией о ходе перемен. И, наконец, роль специалистов заключается в обеспечении инструментария изменений. Сюда можно отнести обучение технике изменений, например: анализ процесса, техника творческого подхода; а также приложение конкретных знаний к проблемным решениям. Все участники процесса, безусловно, должны эффективно сотрудничать и работать в атмосфере свободы.

Таким образом, для успешного бизнес-реинжениринга характерны четыре момента:

1) ориентация на процесс, то есть положительный результат достигается благодаря рассмотрению именно всего процесса в целом, а не в результате решения узкой задачи;

2) амбиции – предприятие ставит перед собой цель обеспечить качественный прорыв в своей работе, его не устраивает незначительное ее улучшение;

3) отказ от устоявшихся правил, без чего существование реинжениринга немыслимо;

4) использование информационных технологий, служащими средствами, позволяющими отказаться от устаревших правил и создать модели новых процессов, скачкообразно улучшив, тем самым, основные показатели.

Предприятиям, находящимся на какой-либо из первых стадий кризисной ситуации, предлагается использовать такую прикладную управленческую концепцию, как даунсайзинг. Буквально, «даунсайзинг» – это деятельность по сокращению размеров организации, причем ею самой направляемой. Однако стратегия сокращения персонала, изменения его организационной структуры и производственного процесса исключает падение производства, доли на рынке и дохода.

В рамках даунсайзинга выделяются три стратегии:

Первая – стратегия сокращения персонала – заключается в уменьшении, главным образом, количества работающих на предприятии. Чаще всего она реализуется путем создания условия для своевременного ухода на пенсию через перемещение на другую должность или на другое место работы, а также прямое увольнение работников. Эта стратегия способна помочь предприятию произвести назревшие изменения количественных параметров кадрового персонала, причем, она быстро воплощается на практике, так как достаточно руководителю подписать приказ. Однако данная стратегия дает хорошие результаты при сочетании с другими стратегиями.

Вторая стратегия – реформирование предприятия – направлена на сокращение производственных операций, на ликвидацию ее структурных единиц, связанную с избавлением от низкорентабельных видов продукции и сокращением затрат рабочего времени.

Третья – системная стратегия – она в корне отличается от двух предыдущих, так как главной целью здесь является изменение организационной структуры. Изменения здесь касаются всех элементов организационной структуры, к каким бы сферам жизнедеятельности предприятия они не относились (технологии производства, маркетингу, сбыту, товарно-материальным запасам, конкуренции, поставщики и другие) выравниваются и упрощаются. Данная стратегия является скорее долгосрочной, в связи с чем, исключается быстрый результат. Но она дает возможность избежать сокращения персонала предприятия, вовлекая каждого служащего в процесс внедрения даунсайзинга, так что все они несут ответственность за снижение расходов и улучшение результатов деятельности предприятия. Реализация системной стратегии, в отличие от двух предыдущих, требует особых капиталовложений в обучение персонала.

Следует уточнить, что, в отличие от двух предыдущих стратегий даунсайзинга, реализация системной стратегии происходит на третьей и четвертой стадиях развития кризисной ситуации на предприятии, что, в свою очередь, создает платформу для проведения реинжениринга. Подобный механизм проведения организационных изменений должен применяться к предприятиям, находящимся на пятой стадии жизненного цикла. Необходимо отметить, что реализация данной стратегии может происходить и на предприятиях, не испытывающих финансовых затруднений, но которые смогут улучшить показатели своей деятельности реализовав системную стратегию даунсайзинга.

Механизм и участники процесса реализации системной стратегии даунсайзинга остаются такими же, как и при реализации реинжениринга. Реализация же двух предыдущих стратегий даунсайзинга, как правило, не требует формирования особых групп и распределения ролевых функций.

Таким образом, из вышеизложенного видно, что реализация концепций реинжениринга и даунсайзинга в рамках антикризисного управления происходит на пятой стадии жизненного цикла предприятия как один их способов проведения реструктуризации предприятия с целью приведения своего бизнеса в состояние, адекватное требованиям рынка, в результате чего улучшаются все показатели деятельности предприятия. Однако реализация этих концепций может осуществляться на любом этапе жизненного цикла предприятия с целью преодоления кризиса и обеспечения дальнейшего развития.

ЛИТЕРАТУРА

1. Дышекова А.А. Формирование концепции антикризисного управления. //Сборник научных статей. Выпуск 3. Нальчик: КБИБ, 2000. – с. 21.

2. Ковалев А.П. Диагностика банкротства. - М., Финстатин, 1995. – 96 с.

3. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. - М., Финансы и статистика, 1996. – 192 с.

4. Антикризисное управление: учебник/ Под ред. Э.М. Короткова. - М., ИНФРА-М, 2000. – 368 с.

5. Антикризисный менеджмент/ Под ред. А.Г. Грязновой. - М., ЭКОМОС, 1999. – 368 с.