Update site in the process

   Главная  | О журнале  | Авторы  | Новости  | Вопросы / Ответы


К содержанию номера журнала: Вестник КАСУ №4 - 2005

Авторы: Абуов Т.К., Какимжанов З.Р.

Человеческий фактор в фирмах все больше и больше становится интеллектуальным дополнением к технологии и современной организации различной деятельности. Целенаправленная работа с персоналом повышает эффективность деятельности предприятия. В современной литературе, освещающей психологические аспекты управления персоналом, большое значение придается процессам мотивирования персонала. Можно выделить общий аспект рассмотрения вопросов мотивации персонала в такого рода литературе: мотивация рассматривается как “…стимул - своего рода призыв, который организация обращает к индивидуальным ценностям служащего, побуждая его учитывать ценности организации”. Говоря другими словами, процессы мотивации рассматриваются как процессы удовлетворения существующих у сотрудников индивидуальных потребностей с целью регулирования их поведения. На наш взгляд, такой подход к вопросам мотивации достаточно узок, так как не учитывает самого главного - процессов детерминации поведения.

Практическая мотивационная доминанта, непосредственно определяющая поступок, представляет интеграл главенствующей потребности, устойчиво доминирующей в иерархии мотивов данной личности и той или иной ситуативной доминанты, актуализированной экстренно сложившейся обстановкой. Например, “реальная опасность для жизни актуализирует ситуативную доминанту — потребность самосохранения, удовлетворение которой нередко оказывается в конфликте с доминантой жизни — социально детерминированной потребностью соответствовать определенным этическим эталонам.

Сознание (как правило, с участием подсознания) извлечет из памяти и мысленно “проиграет” последствия тех или иных действий субъекта. Кроме того, в борьбу мотивов окажутся вовлечены механизмы воли — потребности преодоления преграды на пути к достижению главенствующей цели, причем, преградой в данном случае окажется инстинкт самосохранения. Каждая из этих потребностей породит свой ряд эмоций, конкуренция которых будет переживаться субъектом как борьба между естественным для человека страхом и чувством долга, стыдом при мысли о возможном малодушии и т.п.

Результатом подобной конкуренции мотивов и явится либо бегство, либо стойкость и мужество”.

Таким образом, “не сознание само по себе и не воля сама по себе определяют тот или иной поступок, а их способность усилить или ослабить ту или иную из конкурирующих потребностей. Это усиление реализуется через механизм эмоций, которые, как было показано выше, зависят не только от величины потребности, но и от оценки вероятности (возможности) ее удовлетворения. Ставшая доминирующей потребность (практическая доминанта) направит деятельность интуиции (сверхсознания) на поиск оптимального творческого решения проблемы, на поиск такого выхода из сложившейся ситуации, который соответствовал бы удовлетворению этой доминирующей потребности”.

Как видно из вышесказанного, поведение человека детерминировано его наследственными задатками и социальной средой. В понятии социальной среды мы особенно выделяем Предприятие, с его социально-экономической политикой, которое оказывает, на наш взгляд, существенное влияние на поведение своего Сотрудника через формирование его потребностно-мотивационной сферы. Каким образом это формирование может происходить или наоборот происходить не будет?

Предположим, что главенствующая потребность Сотрудника и ситуативная доминанта, создаваемая Предприятием, находятся в противоречии. Так как практическая мотивационная доминанта, непосредственно определяющая поступок, представляет интеграл главенствующей потребности, устойчиво доминирующей в иерархии мотивов данной личности и ситуативной доминанты, результат будет зависеть от соотношения значений главенствующей потребности и ситуативной доминанты. Здесь возможны, по-видимому, два варианта.

Вариант первый. Если главенствующая потребность будет более значима, то выбор при принятии решения будет в ее пользу. Здесь никакого изменения (формирования) потребностно-мотивационной сферы не произойдет.

Вариант второй. В случае большей актуальности ситуативной доминанты, она может заместить главенствующую потребность временно, а в случае подкрепления (например, одобрения, поощрения со стороны социальной среды) может стать новой главенствующей потребностью. В этом варианте можно говорить об изменении (формировании) потребностно-мотивационной сферы.

Существенными факторами, определяющими уровень эффективности системы мотивации, являются:

- наличие четко очерченной кадровой политики и стратегии управления персоналом, ориентированной на стратегию и бизнес-цели предприятия наличие организационной структуры, обеспечивающей эффективное взаимодействие подразделений и должностных лиц, гибко и оперативно реагирующей на все существенные изменения во внешней и внутренней среде предприятия;

- наличие в системе управления предприятием ключевых организационных механизмов: механизма постановки и корректировки системы целей, механизма выявления, анализа и решения проблем развития, механизм развития организационной структуры;

- наличие у членов управленческой команды ключевых управленческих компетенций (знаний, умений, навыков и опыта эффективной управленческой деятельности);

- регулярно проводимая на предприятии работа по организационному развитию.

Здесь хотелось бы подробнее остановиться на ключевых организационных механизмах. Наличие таких механизмов, согласованных и утвержденных на уровне руководства, создает условия, при которых организация становится способной быстро и гибко реагировать на все изменения во внешней и внутренней среде. Наличие таких механизмов обеспечивает оперативную корректировку всех управленческих подсистем на предприятии, в том числе, и системы мотивации.

Кроме того, существенное влияние на эффективность системы мотивации оказывает сложившаяся организационная культура предприятия. Большое значение для построения эффективной системы мотивации персонала являются такие факторы организационной культуры, как:

- понимание сотрудником своего места и роли на предприятии, степени влияния результатов своей деятельности на общий результат предприятия;

- информированность сотрудников, понимание стратегии и планов развития, традиций, ценности и нормы, разделяемых персоналом и руководством предприятия;

- осознание сотрудниками возможности профессионального и личностного роста в рамках предприятия;

- определение руководством ценности персонала для предприятия;

- приверженность персонала корпоративным интересам предприятия - как норма организационной культуры.

Кроме того, для управленческого персонала:

- активное использование командных методов работы;

- вовлечение членов управленческой команды в процесс принятия важных для предприятия решений;

- позиция и авторитет Лидера управленческой команды (первого лица предприятия, руководителя подразделения), его способность организовать эффективную командную работу;

- разделяемые членами управленческой команды цели и стратегия развития предприятия.

Формирование благоприятной организационной культуры обеспечивает сближение интересов сотрудников и предприятия, что, в свою очередь, коренным образом влияет на эффективность мотивации персонала. Приведем краткий обзор предлагаемой методики системы материального стимулирования.

Учитывая масштабы и производственный характер деятельности предприятия ПСФ 'НОРД', мы предлагаем взять методику, разработанную на основе метода Э. Хэя. Этот метод только в одной Великобритании, использован при построении системы материального стимулирования более чем на 500 предприятиях и государственных организациях. В России на основе предлагаемой методики построена система мотивации в компании 'Вимм-Биль-Данн'.

Основные понятия и определения в системе материального стимулирования:

- материальное вознаграждение - совокупный материальный доход, выплачиваемый сотруднику (состоит из двух частей: базовый оклад и премиальные):

- базовый оклад - относительно постоянная часть материального вознаграждения сотрудника, пересматриваемая не чаще, чем 1 раз в полгода или при должностных перемещениях;

- премиальные - переменная часть материального вознаграждения сотрудника, пересматривается ежемесячно (ежеквартально);

- компенсационный пакет - материальные блага, предоставляемые сотруднику помимо материального вознаграждения, в зависимости от статуса его должности: корпоративная медицинская и пенсионная страховка, средства мобильной связи, служебный автотранспорт, уровень оборудования рабочего места, оплачиваемые полностью или частично туристические и оздоровительные путевки, средства, выделяемые на представительские расходы и т.д.

Основные принципы построения системы материального стимулирования (далее СМС):

1. СМС должна соответствовать целям и стратегии развития предприятия, его кадровой политике.

2. СМС должна соответствовать корпоративной культуре предприятия и быть согласованной на уровне Управленческой команды.

3. СМС должна декларировать принятые в данной организации принципы и критерии оплаты труда таким образом, чтобы они были ясны и однозначно понимаемы всеми сотрудниками предприятия.

4. Материальное вознаграждение и компенсационные пакеты в СМС должны соответствовать статусу должности, функционалу, степени ответственности, профессиональным и деловым качествам, а также результатам труда сотрудников.

5. Материальное вознаграждение и компенсационные пакеты должны быть конкурентоспособными на рынке труда и учитывать уровень жизни в регионе предприятия.

6. СМС должна гибко реагировать на все изменения внутренней и внешней среды предприятия.

7. СМС должна отвечать возможностям предприятия.

Далее приведем параметры определения размеров материальных выплат и компенсационных пакетов для административно-управленческого персонала.

Примерные параметры для определения базовых окладов и компенсационных пакетов:

1. Уровень и степень значимости для предприятия принимаемых решений.

2. Степень свободы в принимаемых решениях.

3. Сложность выполняемых функций.

4. Уровень специальных знаний и требуемой квалификации.

5. Уровень коммуникаций.

6. Управление людьми.

Примерные параметры для определения премиальных

1. Ориентированность на корпоративные интересы предприятия.

2. Уровень квалификации и степень соответствия занимаемой должности.

3. Стремление к повышению профессионального уровня.

4. Результаты достижения целей, выполнения целевых заданий и возложенных функций.

5. Уровень трудовой дисциплины.

6. Стаж работы на предприятии.

Параметры определения размеров материальных выплат и компенсационных пакетов производственного персонала (рабочих). Примерные параметры для определения базовых окладов и компенсационных пакетов

1. Уровень механизации труда.

2. Тяжесть ручного физического труда.

3. Интенсивность труда.

4. Уровень необходимых профессиональных знаний и навыков.

5. Степень влияния на уровень качества конечного продукта.

6. Выполнение смежных функций.

Примерные параметры для определения премиальных:

1. Выполнение норм производственных показателей.

2. Технологическая дисциплина.

3. Уровень квалификации и степень соответствия занимаемой должности.

4. Стремление к повышению квалификации.

5. Трудовая дисциплина.

6. Стаж работы на предприятии.

Упрощенная схема расчета выплат. Расчет базовых окладов

1. Исходя из возможностей предприятия, планируются предельные значения фонда оплаты труда (ФОТ): ФОТ-min и ФОТ-max.

2.Производится интегральная оценка должностей на основе матрицы должностных статусов по параметрам определения базовых окладов, в результате чего каждая должность приобретает взвешенную оценку в балльном выражении (N).

3. Суммируется количество баллов, набранных по всем должностям N1+...+Nn.

4. Далее по формуле Б = ФОТ-min / N1+...+Nn) определяется вес каждого балла в денежном эквиваленте (Б).

5. Следующим шагом определяется размер базового оклада (БO) для каждой должности: БО = Б*N.

Расчет премиальных выплат:

1. Определяется премиальный фонд (ПФ) ПФ = ФОТ-max – ФОТ-min.

2. В результате мероприятий деловой оценки каждый сотрудник получает интегрированную оценку по параметрам определения премиальных (N).

3. Суммируется количество баллов, набранных всеми сотрудниками (N1+...+Nn).

4. Далее по формуле Б = ПФ / N1+...+Nn) определяется вес каждого балла в денежном эквиваленте (Б).

5. Следующим шагом определяется размер премиальных выплат (ПВ) для каждого сотрудника ПВ = Б*N.

Следует отметить, что данная схема расчета выплат приведена в качестве примера, поясняющего суть идеи данной методики. В действительности, расчеты имеют более сложный характер и позволяют рассчитать базовые оклады, не только исходя из размеров ФОТ, но и многих заданных параметров: максимальный и минимальный базовые оклады на предприятии и в конкретных подразделениях, а так же на различных управленческих уровнях. Кроме того, данная методика привязывает размеры премиальных выплат к базовым окладам, то есть размеры премиальных выплат пропорциональны и находятся в зависимости от базового оклада (статуса должности).

Кроме того, каждый из должностных уровней может разбиваться на подуровни, что дает возможность рассчитывать премиальные выплаты в пределах каждого уровня.

Построение такой диаграммы дает возможность задать параметры и вывести математические формулы для расчета материальных выплат, а также увязать в единую систему расчеты материальных выплат, соотношение статусов должностей, информацию, получаемую в результате анализа рынка труда и т.д. Применение описанного выше подхода дает неограниченные возможности по управлению и настройке СМС применительно к специфике деятельности любого предприятия (подразделения), планировать и гибко управлять размерами выплат.

Система материального стимулирования, разработанная на основе данной идеи, позволяет не только поставить размеры выплат сотрудникам в зависимость от статуса их должности, результатов деятельности, анализа рынка труда, но и в зависимость от результатов деятельности предприятия в целом.

ЛИТЕРАТУРА

1. Самыгин С.И., Соляренко Л.Д. Психология управления. Учебное пособие. – М.: Зевс, 1997.

2. Гегель Г. Работы разных лет//Вопросы философии. – 1970. - № 5.

3. Симонов П.В. Мотивированный мозг. – М., Наука, 1987.

4. Шиманская Э.О., Истогина А.Я., Калашников Г.Н. Технология эффективной профессиональной деятельности. – М.: Издательский дом "Красная площадь", 1996.



К содержанию номера журнала: Вестник КАСУ №4 - 2005


 © 2017 - Вестник КАСУ