Update site in the process

   Главная  | О журнале  | Авторы  | Новости  | Вопросы / Ответы


К содержанию номера журнала: Вестник КАСУ №4 - 2005

Авторы: Халитова Р.Ш., Яловецкий Г.М.

Современные этапы развития фармацевтической промышленности в Казахстане, как в части производства, так и дистрибьюции, характеризуются, на наш взгляд, несколькими ключевыми факторами.

Сектор является социально значимым в масштабах страны и будет поддерживаться государством, независимо от темпов экономического развития, поскольку здоровье населения — один из важнейших социальных факторов.

Рынок является конкурентным, барьеры на вход невелики, поэтому казахстанские компании вынуждены конкурировать с серьезными иностранными игроками. Сегодня местные производители фармацевтических препаратов не обладают всем спектром передовых наработок и технологий, которые существуют в мире. Вследствие этого государство вынуждено допустить на казахстанский рынок крупных иностранных производителей, которые развернули здесь свои дистрибьюторские сети и постепенно усиливают свои позиции.

Рынок испытывает определенный рост, а вместе с ним – казахстанские участники рынка, как и большинство других казахстанских компаний, находятся в условиях дефицита финансирования для реализации крупномасштабных инвестиционных программ, без чего невозможно в настоящее время не только усилить, но и удержать имеющиеся конкурентные позиции.

В секторе активно идут процессы создания альянсов, слияний и поглощений, связанные с поиском оптимальных механизмов усиления своих конкурентных позиций.

Вследствие быстрого развития информационных систем, одной из главных тенденций на рынке фармацевтических препаратов и в Казахстане, и в мировом масштабе является ускорение бизнес-процессов в цепочках создания стоимости (от закупки необходимых компонент до конечных потребителей).

В результате, весь этот комплекс факторов диктует определенные требования к участникам рынка, которые можно объединить одной целью – стать конкурентоспособной корпорацией.

Конкурентоспособная корпорация - это эффективная бизнес-система, способная завоевать и удерживать существенную долю рынка, а, следовательно, обеспечивать рост доходов и финансовое благополучие. Следствием высокой конкурентоспособности является: наличие собственных возможностей для внедрения в практику передовых идей, стабильность и устойчивость к изменениям на рынке, способность качественно и в срок выполнять государственный заказ, высокая привлекательность для инвесторов и кредиторов. На растущем казахстанском рынке фармацевтики лидерство сможет захватить лишь та компания, которая сумеет:

- четко понять свое место на рынке и разработать стратегию развития;

- разработать стратегический проект, который позволит захватить лидерство;

- привлечь финансирование для реализации данного проекта.

При этом конкуренты (по крайней мере, российские) останутся далеко позади.

Многочисленные исследования последних лет в области стратегического менеджмента показывают, что успех корпораций в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп факторов:

- внутренние компетенции;

- внешние компетенции;

- динамические способности.

Именно низкие динамические способности (низкий инновационный потенциал, неспособность быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять знаниями) являются одной из наиболее значимых причин слабой конкурентной позиции казахстанских компаний. Для успеха в конкурентной борьбе не столь важно, какими активами обладает Ваша компания в данный момент времени. Важно то, с какой скоростью она способна создавать необходимые активы и развивать их.

Под внутренними и внешними компетенциями следует понимать только такие факторы, которые обеспечивают корпорации существенные, пороговые конкурентные преимущества. Как правило, это такие факторы, для создания которых требуется значительный период времени и опыт работы в определенной отрасли. Например, к внутренним компетенциям можно отнести следующие:

- НИОКР (ноу-хау, технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию);

- наличие отработанных и эффективных бизнес-процессов (управление проектами, логистика, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала и пр.);

- наличие уникальных технологий, которые недоступны конкурентам;

- наличие квалифицированного персонала, который нелегко может быть найден на рынке и на подготовку которого требуется значительное время.

К внешним компетенциям относятся:

- связи с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами);

- возможности лоббирования (связи с органами государственного управления);

- способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой стоимости (связи с финансовыми институтами и инвесторами);

- наличие раскрученной торговой марки (товарный знак), широта охвата и устойчивые связи с клиентами и т.п.

Таким образом, стратегия развития корпорации, нацеленная на достижение лидерства на рынке, должна представлять собой набор мер, направленных на усиление ключевых компетенций, развитие динамических способностей и нейтрализацию слабых сторон деятельности предприятия.

Отдельно остановимся на вопросах интеграции участников рынка и созданию интегрированных структур. Создание работоспособной интегрированной структуры - сложный процесс, представляющий собой совершенно определенную последовательность действий, включая:

- тщательный анализ сильных и слабых сторон компаний потенциальных участников объединения;

- разработку стратегии развития объединения;

- выбор наиболее приемлемой модели образования объединения, соответствующей стратегии объединения;

- определение справедливого долевого участия сторон;

- формирование организационной структуры и ключевых бизнес-процессов, позволяющих реализовать стратегию наилучшим образом;

- разработка принципов и механизмов управления объединением.

Пренебрежение этими вопросами приводит к тому, что объединения так и не становятся едиными корпорациями с общим видением будущего, целями, разграниченными полномочиями и ответственностью, четкими принципами управления и эффективными бизнес-процессами, а также сбалансированными интересами всех заинтересованных сторон.

Таким образом, непродуманные действия могут привести не к усилению, а к ослаблению конкурентоспособности предприятий и, как следствие, к возможному разрушению всей интегрированной системы.

Ключевая компетенция – способность привлечь финансирование, обеспечить развитие предприятия без привлечения дополнительного финансирования невозможно. Даже если компания сегодня прибыльна, время, требуемое для формирования необходимого объема капитала, за счет исключительно собственных средств, не оставляет шансов ей сохранять конкурентоспособность в стремительно меняющемся мире.

Фактически сейчас у отечественных производителей и дистрибьюторов есть две возможности для выживания и развития:

Первая возможность – интегрироваться с крупными западными компаниями (т.е. фактически найти стратегического инвестора), использовать их ноу-хау, технологии и финансирование, но при этом потерять самостоятельность, превратившись в зависимый сегмент сложной цепочки создания стоимости, ядро которой находится за пределами Казахстана.

Вторая возможность — это привлечение финансового инвестора. Финансовые инвесторы рассматривают объект для инвестиций как бизнес, имеющий (в отличие от стратегических инвесторов) самостоятельную стоимость.

Для казахстанских компаний, которые хотят сохранить самостоятельность, а собственники — контроль над собственным бизнесом, наиболее оптимальным решением является выход именно на финансовых инвесторов.

Если посмотреть на требования, которые предъявляют финансовые инвесторы к объектам для инвестирования, то помимо финансовых показателей, таких, как рентабельность инвестирования капитала и сроки окупаемости проекта, большое внимание уделяется наличию грамотной управленческой команды, а именно, ее способности не только разработать, но и реализовать проект. Еще одним важным требованием финансового инвестора является наличие продуманной стратегии выхода – т.е. возможности для инвестора выйти через определенный промежуток времени из данного проекта.

Возьмем, к примеру, Россию. В Москве оперируют несколько десятков фондов прямых инвестиций. Эти фонды приняли российские риски, и им не надо рассказывать о том, что в России медведи не ходят по Красной площади. Эти фонды находятся в Москве, они ищут объекты для инвестиций и, к сожалению, пока находят их в недостаточном количестве. Часто, даже при наличии привлекательного проекта, эффективного взаимодействия с инвесторами не получается. Дело в том, что российские директора и собственники практически не знают об особенностях инвестиционных процессов (например, грамотное оформление инвестиционных документов, подготовка к встрече с инвесторами и т.п.). В мире существуют четкие правила и процедуры взаимодействия с инвесторами, несоблюдение которых не позволяет получить финансирование, даже если у Вас действительно очень привлекательный проект.

Здесь уместным будет упомянуть о главной составляющей инвестиционной привлекательности любого предприятия. Первое, что необходимо компании для взаимодействия с финансовым инвестором, — это наличие четкой стратегии развития бизнеса. Стратегия развития — это не абстрактные слова, это четкое понимание того, как компания собирается на этом конкурентном рынке усиливать свою конкурентную позицию.

Добиться роста объемов продаж компания может только за счет двух факторов – за счет роста емкости самого рынка либо за счет увеличения доли на рынке за счет доли конкурентов. А для этого необходимо четко понимать, почему компания лучше других на этом очень рынке, какова ее доля на рынке, в чем ее конкурентные преимущества. Именно это и создает добавленную стоимость по отношению к тем финансовым и материальным активам, которые существуют у данного конкретного предприятия.

Время – деньги. Главный ресурс, который есть сейчас у игроков на рынке, — это время. Тот, кто сейчас не упустит момент и, грамотно подготовившись, привлечет финансирование, реализует свой крупномасштабный инвестиционный проект – тот займет лидирующее положение на этом рынке. Можно, конечно, все делать самостоятельно, но роль консультанта состоит именно в том, чтобы точно в срок предоставить именно те знания, которые необходимы для решения данного конкретного вопроса. Just in time knowledge — этот термин раньше применялся в производственной логистике, но сегодня он приобрел более глубокий смысл. Это именно то, что привносят консультанты по управлению и инвестициям для компаний, заинтересованных в усилении своей конкурентной позиции и привлечении финансирования для реализации крупномасштабных инвестиционных проектов. В процессе подготовки и взаимодействия с инвесторами очень много тонкостей и подводных камней. К сожалению, второго шанса у компании, как правило, не бывает.

Сегодня ни у кого не вызывает сомнение, что на рынке конкурируют не отдельные продукты, а корпорации, представляющие эти продукты. Неудачи в одной стратегической области бизнеса должны компенсироваться успехами в других и не приводить к разрушению корпорации в целом. Следует также принимать во внимание, что компании вынуждены конкурировать на рынке с международными корпорациями, с комплексными бизнес-системами, обеспечивающими выполнение всех, без исключения, бизнес-функций, необходимых для лидерства в конкурентной борьбе. Роль квалифицированных консультантов как советников в вопросах управления и привлечения инвестиций в данных условиях трудно переоценить.

ЛИТЕРАТУРА

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

2. Ансофф Игорь Стратегическое управление: /пер. с английского Е.Л. Леонтьева/ М., 1989.

3. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы – М.: Финансы и статистика, 1997.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. и спец. «Менеджмент» – М.: Гардарика, 1998.

5. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятия – СПб: СПб УЭФ, 1992.



К содержанию номера журнала: Вестник КАСУ №4 - 2005


 © 2017 - Вестник КАСУ