Update site in the process

   Главная  | О журнале  | Авторы  | Новости  | Вопросы / Ответы


К содержанию номера журнала: Вестник КАСУ №4 - 2005

Авторы: Баширов М.А., Кайгородцев А.А.

Тема корпоративной культуры становится все актуальней, ее уже можно часто встретить на страницах газет и журналов, в обсуждениях на форумах, конференциях, в HR-клубах. Все крупные западные компании, пришедшие на рынок Казахстана, имеют оформившуюся корпоративную культуру, некоторые из них имеют столетнюю историю корпоративной культуры. Многие отечественные компании решают подойти к этой теме и использовать весь мощный потенциал корпоративной культуры на благо развития компании, многие казахстанские банки уже внедрили собственную корпоративную культуру. В Казахстане уже есть осознание, что умелый корпоративный менеджмент и корпоративная культура могут стать серьезным конкурентным преимуществом компании.

Проблема состоит в том, что корпоративной культуре в ряде компаний не уделяется достаточное внимание, зачастую вопрос формирования корпоративной культуры даже не стоит на повестке дня. При упущении данного вопроса компания теряет серьезное конкурентное преимущество, а работники могут быть не удовлетворены своей работой, что сказывается на результатах труда и эффективности деятельности компании в целом. Исследования по корпоративной культуре же показывают, что все успешные компании имеют сильную корпоративную культуру, ценные сотрудники сами стремятся в компании, где их эффективно мотивируют и в которых приятно работать. Ведь наряду с материальным поощрением есть нематериальное поощрение и мотивация, проблемами которой и должна заниматься корпоративная культура.

В некоторых компаниях есть определенная корпоративная культура, однако она может не быть сформулирована, из-за чего также может существовать убеждение, что сотрудники компании не разделяют ее стиль, методы работы и ценности компании, или возникают другие, негативные для интересов компании, представления. Сформулированная и четкая корпоративная культура необходима для того, чтобы каждый сотрудник знал, какие ценности исповедует компания, какова ее политика в разных сферах деятельности, правила приемлемого и неприемлемого поведения.

Даже если в компании есть своя корпоративная культура, часто возникает потребность в ее изменении. Необходимость изменения корпоративной культуры возникает из-за того, что сложившаяся практика, общие убеждения или стиль работы сотрудников неадекватен, приносит ущерб интересам компании.

Еще не так давно почти никто не знал словосочетания «корпоративная культура». Однако это не означает, что ее не было. Доска передовиков труда, значки выдающихся работников социалистического труда, почетные грамоты, публичное вынесение благодарности («с занесением») – все это яркие примеры корпоративной культуры.

На заре монополизма основатель крупнейшей автомобильной корпорации Форд здоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их с семейными торжествами, тем самым, создавая на своих заводах именно эту самую культуру – общую благоприятную атмосферу среди персонала всех уровней. Это эфемерное явление, которое нельзя потрогать в буквальном смысле, но чьи плоды материальны, так как напрямую способствуют увеличению доходов компании. Удовлетворение работой складывается не только из получения заработной платы, но также из ряда других факторов, которыми занимается корпоративная культура. 

С выходом Казахстана на международный рынок, созданием транспарентности компаний, сертификацией по международным стандартам и развитием корпоративного управления вопрос формирования и развития корпоративной культуры становится все более актуальным, как непосредственно связанный с этими процессами.

Проблема корпоративной культуры поставлена относительно недавно. Ее систематическое изучение началось в 1982 году, когда американские исследователи Теренс Дил (Terence Deal) и Аллан Кеннеди (Alan Kennedy) создали концепцию корпоративной культуры как важнейшего фактора, влияющего на организационное поведение и корпоративное развитие. Упоминание об этом можно найти в книге Клода Ст. Джорджа-младшего "История управленческой мысли" (The History of Management Thought) в главе под названием "Управленческий континуум".

В современной литературе существует довольно много определений понятия "корпоративная культура". Как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин, этот не имеет единственно верного толкования. Большинство авторов сходятся на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений, бездоказательно принимаемых членами группы или организации в целом.

Коллектив в несколько десятков или тысяч человек не может сплотиться, держаться на основе взаимных симпатий и любви всех членов. Для этого они слишком разные, а чувство симпатии неустойчиво и изменчиво. Чтобы спаять людей, нужны более ясные и крепкие основы, как-то: идеи, правила, нормативы, табу. Все это и составляет корпоративную культуру. Таким образом, получается, что корпоративная культура - это общие ценности, верования и убеждения, которые разделяются всеми или почти всеми членами команды. Носителями корпоративной культуры, естественно, являются сами сотрудники. Но в какой-то момент она отделяется от конкретных людей и превращается в общий дух.

Корпоративная культура может быть как формальной (кодексы корпоративного поведения, dress codes), так и неформальной (общие принципы поведения, коммуникации, неписанные правила). 

Необходимо отметить, что в Казахстане понятие корпоративной культуры имеет свою специфику. Условно крупнейшие компании Казахстана можно разделить на традиционные (использующие традиционные методы советской школы управления и организации персонала) и западные (использующие западные методы менеджмента). В последнее время имеют место переходные модели, когда компании с традиционной культурой компании пытаются перейти на западные методы корпоративной культуры.

Таким образом, можно сказать, что каждая компания имеет свое представление о корпоративной культуре. Причем это представление зависит не только от сферы деятельности предприятия, но и от многих других индивидуальных факторов, не укладывающихся в единую, общую для всех структуру. С той же уверенностью можно заявлять и о том, что каждый сотрудник имеет свое собственное понимание и отношение к этому понятию.

Сложно было бы перечислить все подходы к объяснению этого понятия, но все же есть некоторые общие черты, выделяемые как руководителями и сотрудниками компаний, так и консультантами, имеющими возможность взглянуть на организации глазами стороннего наблюдателя, сравнить их по определенным критериям. Заслуга выделения таких критериев также принадлежит именно консультантам по развитию бизнеса, оценке персонала и т.п. Они в своей профессиональной деятельности постоянно сталкиваются с проблемой определения и формирования корпоративной культуры. Проблема начинает приобретать не только практический, но и научный характер, возникает потребность в систематизации имеющейся информации, наработанной практиками. Однако и здесь мы видим многообразие мнений и подходов к этому вопросу.

Исследователи феномена корпоративной культуры приводят множество вариантов того, от чего она зависит: от национальной идентичности и культуры, или же наоборот - корпоративная идентичность полностью подчинена более мощной логике индустриального развития.

Одни ученые исследуют и анализируют особенности национальных управленческих стилей и культур: японской, американской, немецкой, британской и проч., выявляя в каждой уникальные черты, связанные с особенностями национального мышления и поведения. Так появляются модели шведского демократического стиля управления, британского - прагматичного, французского - централизованного и т.д.

Другие исследователи описывают интересующий нас феномен с точки зрения размеров и типа деятельности компании, выявляя общие закономерности управления. Например, стиль управления в компаниях, которые внедряют нововведения, более сложный, чем в компаниях, связанных с массовым производством. Более того, он основан на совершенно других принципах.

Существует еще одно радикальное мнение. Суть его в том, что корпоративная идентичность, направленная на стандартизацию человеческого поведения и создание внутри компании однородной культуры, вообще является мифом. В одной и той же компании можно обнаружить как высокопроизводительные, так и малоэффективные группы работников. Поэтому в управлении ставку надо делать не на закрепление формальных атрибутов и правил, а на эффективное использование человеческих ресурсов.

Однако большинство авторов сходится во мнении, что формировать корпоративную культуру очень важно. С этим согласится и любой современный руководитель. Разногласия начинаются по вопросу о том, как это лучше делать.

По словам консультантов, можно сказать, что фирмы с ярко выраженной корпоративной культурой гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников.

Таким образом, появляется множество аспектов корпоративной культуры, связанных с разнообразием взглядов на эту проблему.

При переносе понятия «корпоративная культура» на отечественную почву также возникают проблемы в интерпретации данного понятия в вопросе применимости термина к разным организациям, т.к. раньше данная дефиниция отсутствовала в науке управления. На Западе понятие «корпоративная культура» толкуется узко и буквально. Само понятие «корпоративная» подразумевает применимость данного термина только к крупным коммерческим компаниям с акционерной организационно–правовой формой (корпорациям). Данный термин не применяется к государственным учреждениям, среднему и малому бизнесу. При переносе понятия «корпоративная культура» в Казахстане, России и других странах СНГ, оно интерпретируется шире и понимается как культура компании, культура организации. Подразумеваются обычно крупные компании, хотя этот термин в литературе может применяться ко всем организациям.

В настоящее время в Казахстане, при рассмотрении корпоративного менеджмента крупных компаний реального сектора экономики, условно есть несколько типов корпоративной культуры. К первому типу относятся компании, использующие традиционные методы организации персонала. Как уже было отмечено, отсутствие формальной корпоративной культуры в системе корпоративного менеджмента не означает, что такая культура в организации отсутствует. К таким организациям можно отнести все постсоветские предприятия («Карагайлинский Элеватор», «Ульбинский Металлургический Завод», «Рахат», «Казфосфат», «Казхром» и т.д.).  

К первому типу также можно отнести все государственные монопольные компании, национальные компании и компании со стопроцентным государственным участием («КТЖ», «Казахтелеком», «KEGOK», «Пассажирские перевозки», «Казатомпром»).

Второй тип компаний – это иностранные и международные компании, их филиалы и представительства, открытые в Казахстане. К ним относятся «Филип Моррис Казахстан», «Галлахер Казахстан», «Тенгизшевройл», «Паркер Дриллинг Компани», «Петро Казахстан» т.д.

В компаниях с традиционной корпоративной культурой используются методы и способы, практикующиеся  в СССР. Основная составная часть корпоративной культуры – «сознание» компании, в целом, осталась на таком же уровне. Корпоративное поведение компании осталось на прежнем уровне, стиль руководства и решения проблем является авторитарным. Политика по отношению к работникам также осталась прежней. Система тарификации работников практикуется на основе единой тарифной сетки, новые системы мотивации и стимулирования персонала в большинстве случаев не внедрялись. Ценности организации, системы взглядов, этических взглядов являются консервативными, сформировавшимися в компании обычно в советскую эпоху. Внешнее выражение внутрикорпоративных норм – кодексы корпоративной этики и корпоративного поведения, dress codes - также отсутствуют. Интегрирующие символы (символика, логотипы и т.д.) формально присутствуют.

Второй тип компаний практикует современную систему корпоративной культуры. Однако корпоративная культура данных компаний не сформировалась в Казахстане, она была привнесена извне из головных офисов из других стран. К примеру, корпоративная культура ТОО «Тенгизшевройл» была полностью имплементирована из головного офиса Корпорации «Шеврон» (США). Это, в основном, относится и к остальным компаниям второго типа. 

В основном, эти крупные транснациональные компании уже имеют свою историю и, как следствие, устоявшуюся корпоративную культуру. Культура корпоративного менеджмента уже устоялась, ее просто переносят на казахстанскую почву. Правильность такого подхода спорна, но обычно он учитывает местные особенности. Идеология и стиль руководства чаще всего смешанный: демократический – авторитарный. Ценности, стандарты, убеждения, этические нормы почти всегда внутренне интегрированы; имеются и внешние атрибуты - компании имеют кодексы корпоративного поведения (набор правил поведения в компании), Dress Codes (стандарты приемлемой либо неприемлемой одежды на работе), кодексы корпоративного управления (определяющие систему корпоративного менеджмента компании), кодексы корпоративной этики (дозволенное и недозволенное поведение сотрудников, их отношения с клиентами, поставщиками, подрядчиками). Ценности и убеждения компании чаще всего излагаются в программных заявлениях, миссии компании, корпоративные заявлениях о благотворительной политике, а часто и в учредительных документах компании.

Особенно важно отметить такой параметр корпоративной культуры, как отношение компании к ее работникам. Журнал «Континент» недавно провел исследование (опрос работников), выясняющее отношение компании к работникам. Основные вопросы включали в себя: уровень корпоративной культуры, как компания относится к Вам, является ли Ваша работа психологически комфортной, развиваетесь ли Вы вместе с Вашей компаний и т.д.

Исследование показало, что наибольшей степени удовлетворены отношением компании к работникам сотрудники крупных международных компаний (а точнее, их казахстанских офисов) - «Тенгизшевройл», «Аджип», «Бритиш Газ», «Прайс УотерХаус и Куперс», «Делуа и Туш», «Ернст и Янг», «Филип Моррис Казахстан».

Данные компании, в дополнение к высоким компенсационным системам, демонстрируют современную систему мотивации, прогрессивную корпоративную культуру и благожелательное отношение к работникам.

В частности, один из опрошенных сотрудников компании «Аджип», начав работать, был удивлен, что в компании имеются специальные сотрудники – девушки (coffee ladies), в чьи обязанности входит подавать чай или кофе в течение рабочего дня. Сначала он думал, что это признак «буржуйства», но потом он вспомнил бесконечные чаепития по кабинетам на старой работе (в традиционной казахстанской компании), вследствие которых терялась масса времени. Имея данных сотрудников (coffee ladies) компания не только делала работу своих сотрудников более комфортной, но и не позволяла им покидать рабочее место, экономила массу времени, что делает работу более эффективной.

К примеру, компания «Филип Моррис Казахстан» в своей корпоративной политике провозгласила, что «сотрудники корпорации должны развиваться вместе с ней». При приеме новичка ориентационная программа проводится в одном из европейских тренинговых центрах компании, все сотрудники управления должны проходить регулярные стажировки в штаб–квартире компании (Швейцария). Для выполнения этих целей компания «Филип Моррис Казахстан» расходует 10 миллионов долларов США каждый год.

Сотрудники управления кадров (HR Department) отмечают, что благодаря современным методам мотивации и высокой корпоративной культуре, многие ценные сотрудники переходят к ним.

Со своей стороны, многие компании с консервативной системой понимают, что в связи с выходом на международный рынок, сертификацией на международном уровне, нельзя использовать методы 60-70 годов ХХ века. Постепенно, некоторые из них внедряют современный корпоративный менеджмент, позиционируют свою корпоративную культуру. Кроме того, старые ценности, убеждения, взгляды (что составляет «сознание компании» - главный компонент корпоративной культуры) уже отжили свое и требуют кардинальных изменений. Постепенно стандарты поведения меняются, хамство сотрудников, существовавшее в советскую эпоху, постепенно изживается, сотрудников обучают быть более вежливыми; отношения к подрядчикам не барское, а партнерское. Применяя экстенсивное направление развития, ресурсы не жалелись, теперь они экономятся.

Вследствие вышеуказанных условий традиционные (использующие культуру советской эпохи) казахстанские компании обречены на формирование и изменение культуры своей организации.

Исследователи проблематики отмечают, что при формировании новой корпоративной культуры и сломе старой подход должен быть взвешенный. В случае неправильного внедрения изменений возможны осложнения. Во-первых, необходимо провести разъяснительную работу с сотрудниками, во-вторых, когда почва будет подготовлена, внедрить сначала внешние атрибуты корпоративной культуры.

Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс. Отметим основные его шаги:

1) определение миссии организации;

2) определение основных базовых ценностей;

3) формулировка стандартов поведения членов организации, исходя из базовых ценностей;

4) описание традиций и символики, отражающих все вышеперечисленное.

Все эти шаги и их результаты описывается в корпоративном руководстве (в системе корпоративного менеджмента). Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и позволяет сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации. При построении программы культурного строительства фирмы можно выделить три сферы деятельности фирмы:

1. Управление персоналом (на уровне руководитель - подчиненный).

2. Управление коммуникациями (на уровне взаимодействия между сотрудниками).

3. Управление обслуживанием (на уровне взаимодействия между сотрудниками фирмы, клиентами и поставщиками). 

Именно в этих сферах больше всего проявляется культура фирмы.

Поскольку деятельность и общение проявляются через действия людей, а действия определяются стереотипами, знаниями и умениями этих людей, то выделяются как объекты управления именно стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров фирмы. Культура или бескультурье проявляются именно в них. Изменить культуру - значит изменить стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров фирмы.

Если бы все менеджеры и сотрудники фирмы освободились от неэффективных и мешающих стереотипов мышления и поведения, которые сильно омрачают культурный пейзаж фирмы, если бы они владели всеми указанными знаниями и умениями, то о культуре фирмы можно было бы слагать легенды.

В целом формирование корпоративной культуры, как процесс стратегических изменений (по Курту Левину), проходит последовательно несколько этапов:

- «размораживание» существующей корпоративной культуры – диагностика, исследование;

- «перевод в жидкое состояние» - планирование и проведение необходимых изменений;

- «замораживание» - закрепление результата.

При детальном изучении внутренней среды компании можно определить сразу несколько показателей: гибкость или стабильность, динамизм или порядок и контроль, единство или соперничество, интеграция и объединение или дифференциация и разделение.

Как и в характере человека, где основой является сочетание нескольких типов темперамента, так и в корпоративной культуре компании проявляются несколько основных типов культуры.

Следующим важным дополнением к определению корпоративной культуры является выявление основных ценностей компании, то есть того, что лежит в области базовых представлений и установок: отношение сотрудников к компании, мотивация к работе, клиенториентированность, стиль управления и взаимоотношений.

Заключительный шаг этого этапа состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков, он-то и станет началом процесса изменений культуры.

Подводя итог наиболее значимым факторам, влияющим на формирование корпоративной культуры, можно выделить критерии, соответствие которым свидетельствует о сильной корпоративной культуре:

1. Общность интересов - большинство сотрудников и менеджеров компании разделяют общие ценности и методы ведения бизнеса. Например, на ежемесячных собраниях наблюдается единство взглядов, все быстро приходят к согласию. Чтобы достичь подобного результата, нужно вести постоянную работу с сотрудниками, проводить регулярные опросы, интересуясь вопросами заработной платы, организации труда на рабочем месте, стилем управления и внутренним климатом в организации. Для получения достоверных данных - необходимо соблюдать анонимность. Можно также использовать урны по сбору идей и предложений от сотрудников;

2. Адекватность выбранной стратегии - цели компании не противоречат корпоративной культуре, например, культура шведской компании IKEA, которая производит и продает недорогую мебель, адекватна выбранной стратегии. Она базируется на таких ценностях, как простота, скромность и контроль над издержками. Менеджеры компании, включая высшее руководство, никогда не летают первым классом и не останавливаются в дорогих отелях;

3. Адаптивность культуры - способность быть катализатором изменений. От этой характеристики зависит восприимчивость организации к изменениям внешней среды и способность эффективно работать в долгосрочной перспективе. Ценности, характеризующие адаптивность культуры - это доверие, склонность к риску, предприимчивость, креативность, инновации и т.д.

Здесь же надо отметить, что нет одного общего рецепта изменения корпоративной культуры. Одни методики могут приводить к замечательным результатам в одной компании и приводить к плачевным результатам в другой. Перед тем, как проводить изменения в организационной культуре, нужно четко понимать, для чего и что именно Вы хотите изменить. Люди не будут меняться или учиться чему-то новому, если для этого не будет серьезных причин, поэтому изменения в корпоративной культуре не стоит предпринимать, если это не способствует решению каких бы то ни было серьезных проблем, стоящих перед организацией.

Известно, что фирмы с ярко выраженной корпоративной культурой гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации, «чувстве локтя». И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

Так как организационная культура формируется под воздействием многих факторов и процессов, то ее изменение требует проведения многочисленных преобразований в различных областях компании - стратегии, персонале, организационной структуре, стиле управления, системе компенсаций и т.д. И, наконец, нужно запастись терпением, так как изменение корпоративной культуры - процесс долгий и болезненный. Руководство должно обладать решимостью и волей, чтобы довести процесс изменений до конца. При правильном формировании корпоративной культуры это реально отразится на мотивации и стимулировании работников компании, что заставит компанию работать эффективнее и повысит имидж компании. В конце концов, это отразится на прибыли компании.

ЛИТЕРАТУРА

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М.: ИПК Госслужбы., 1996.

2. Д.Бодди, Р.Пэйтон. Основы менеджмента. – Санкт–Петербург, Питер, 1999.

3. Деловой журнал Казахстана «National Business». Май 2004, № 4 (7), с. 20 – 25.

4. Деловой журнал Казахстана «National Business». Июнь 2004, № 5 (8), с. 20 – 25.

5. Емельянов Е.Н., Поварницына Е.Е. Психология бизнеса. – М.: АРМАДА, 1998.

6. Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как Ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса. – М.: Альпина Паблишер, 2003.

7. «Континент. – 2004. – февраль, № 2. - С. 17–18.

8. Корпоративное программное заявление АО «КазЦинк», 2004.

9. Материалы сайта «Данные Казахстанской Фондовой Биржи» www.kase.kz.

10. Майерс Дэвид. Социальная психология / перевод с англ. – СПб.: Питер Ком, 1998.

11. Управление персоналом: современная российская практика. – СПб.: Питер, 2003.

12. Хант Дейон. Управление людьми в компании / пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 1999.



К содержанию номера журнала: Вестник КАСУ №4 - 2005


 © 2017 - Вестник КАСУ