Update site in the process

   Главная  | О журнале  | Авторы  | Новости  | Вопросы / Ответы


К содержанию номера журнала: Вестник КАСУ №4 - 2005

Авторы: Батманова У.А., Какимжанов З.Р.

В настоящее время во всём мире, в том числе и в РК, существует тенденция ужесточения конкурентной борьбы и, в то же время, роста требовательности клиентов к качеству обслуживания. Всё чаще наиболее значимым параметром при выборе поставщика является не только уровень цен, но и качество сервиса. Современные успешные компании знают, что путь к успеху - а порою и к выживанию - это предоставление клиентам таких товаров и услуг, которые бы полностью удовлетворяли их потребности и желания. Обеспечение этой решающей удовлетворённости является сутью бизнеса в наше время, следовательно, всё больше компаний фокусируются, в первую очередь, на своих клиентах, а не на получении прибыли любым путём.

Что же подразумевается под фразой "отличное обслуживание клиентов"? Вопреки стереотипам, это не только произнесение "пожалуйста" и "спасибо" в разговоре с клиентом, прежде всего, это построение в организации системы, позволяющей выполнять работу хорошо с первого раза, и наличие плана действий, моментально вступающего в силу в случае сбоев. Создание такой системы возможно только через оптимизацию всех бизнес-процессов организации для обслуживания клиентов, корректировку организационной структуры, а также принятие политик, процедур и технологических инструкций, которые позволяют достичь данной цели. Системный подход составляет 80% успеха в обслуживании клиентов.

Пытаясь адекватно реагировать на изменения внешней среды, всё больше компаний идут по пути создания в оргструктуре отдельного централизованного подразделения. Его название может варьироваться: отдел по обслуживанию клиентов, отдел клиентских отношений, отдел по связям с клиентами и т.д. Основные же функции данного подразделения едины - это обработка претензий, пожеланий, запросов клиентов; составление аналитической отчётности; обучение персонала, вовлечённого в обслуживание клиентов; внешние контакты с потребителями через проведение регулирующих мероприятий. Целью работы отдела является мотивация клиентов на обращение в компанию, получение обратной связи от каждого клиента в любой форме. Никто, кроме наших клиентов, не сможет более точно сказать, что мы делаем неправильно и подсказать наилучший путь решения проблемы.

Общее представление об "обслуживании клиентов", как оно понимается сейчас, несёт в себе такой смысл: компания, осуществляющая сервис, сама решает для себя, какой уровень обслуживания будет соответствующим. Сегодня же развитие получает принципиально новая модель: "Обслуживание в интересах клиента - Customer-Driven Service", дословно – ‘сервис, ведомый клиентом’. Здесь клиент, а не поставщик, определяет, контролирует и, в конечном счёте, проводит в жизнь осуществляемый уровень сервиса. Немаловажным моментом при данном подходе является полное и своевременное информирование клиента, в том числе, и с целью убедиться, что его ожидания совпадают с вашими возможностями. Таким образом, кратко отличное обслуживание клиентов можно определить как процесс, который начинается с предоставления информации клиенту и заканчивается нашим звонком клиенту с вопросом, удовлетворён ли он качеством нашей продукции и уровнем сервиса.

Принципы функционирования западных и казахстанских компаний были сформулированы более двух столетий назад. Индустриальное производство разбивалось на простейшие и самые базовые операции. В эпоху постиндустриального бизнеса, в которую мы сейчас вступаем, корпорации будут образовываться и развиваться на основе идей интеграции этих операций в единые бизнес-процессы.

Бизнес-процесс – это группа организованных действий, которые в объединенном виде создают ценность для клиента. Процесс исполнения заказа, к примеру, включает такие шаги, как принятие, поиск, планирование и реализация заказа. Если эти действия выполнены правильно, если они объединены, то мы добьемся результата, необходимого клиенту. Ни одно из вышеперечисленных действий в обособленном виде не является важнее другого. Только в случае их объединения мы получаем необходимый результат.

Внутренней причиной многих проблем сегодняшнего бизнеса является плачевное состояние бизнес-процессов. Они разорваны и распределены по функциональным отделам: продажи, маркетинг, финансы, производство и т.д. Каждый следующий шаг по исполнению заказа выполняется новым сотрудником. Сотрудники порой расположены в разных частях компании. Эта разрозненность приводит к росту числа ошибок, росту затрат, снижению гибкости. Это также означает, что ни один из вовлеченных в процесс не видит его в целом.

Информированные и требовательные клиенты не будут проявлять снисходительность к недочетам, свойственным функциональным организациям.

Сегодня необходимо построить новый тип организации, работники которой будут выполнять стоящие перед ними задачи и думать при этом о процессах. Следует направить внимание работников с решения узких задач на процессы.

Переключение на процессы не означает просто организационное изменение компании. Это означает изменение взглядов и, соответственно, их поведения. Реакция от внедрения процессов распространяется на всю организацию. Работы становится больше, она становится более сложной. Это означает, что от сотрудников требуется больше знаний и навыков. Работники организаций с поставленными процессами должны быть профессионалами, ориентированными на клиента и результат, а не на руководителя. Перейти к процессному управлению помогает оптимизация бизнес-процессов. Политики же и процедуры компании, регламентирующие деятельность по оптимизации бизнес-процессов, помогают подойти к данному вопросу всесторонне, исключают возможности появления даже малейших недочетов.

Любое предприятие – это совокупность взаимосвязанных бизнес-процессов. Эффективное управление ими, постоянное их совершенствование и оптимизация позволяют достичь реального улучшения работы по основным показателям:

удовлетворенность клиентов,

сокращение издержек,

оперативность,

качество.

Фокусированием внимания на бизнес-процессах и их оптимизации можно трансформировать организацию и добиться нового уровня исполнения работы – такого, который требует сегодняшняя конкурентная среда. Организация, основанная на процессах, дает каждому из участников ощущения причастности к результату, создающегося для клиента, к конечному результату деятельности.

Устойчивые конкурентные преимущества предприятие может получить и вследствие постоянной ориентации на потребителя. По утверждению известного американского специалиста по управлению П. Друкера, предназначение любого бизнеса заключается в удовлетворении запросов клиента. Теоретик маркетинга Ф. Котлер также убежден, что ключевым фактором рыночного успеха предприятия является завоевание и удержание клиента благодаря эффективному удовлетворению его потребностей. Действительно, предприятия, которые четко ориентируются на клиента, добиваются явных конкурентных преимуществ перед фирмами, игнорирующими такой подход.

Специалисты предлагают множество моделей для повышения качества обслуживания и степени удовлетворенности клиентуры товарами и услугами. Обычно здесь просматриваются два аспекта. Первый – необходимость точных характеристик клиентов. Необходимо, чтобы предприятие знало и понимало особенности запросов клиентов, а также те выгоды, которые они связывают с приобретаемыми товарами и услугами.

Второй аспект – организация производства, сервиса и обслуживания в полном соответствии с данными потребителей. Предприятию надо поддерживать постоянную связь с клиентами и доносить полученную информацию до своих сотрудников, а затем использовать приобретенные знания для производства товаров и услуг более высокого качества с учетом запросов клиентуры.

Базу для разработки постоянно действующей ориентации на клиента составляют три концептуально разные цели. Во-первых, предприятие должно собирать информацию о клиентуре, чтобы понимать ее материальные потребности и систему ценностей и удовлетворять их в текущий момент и в будущем путем предложения соответствующих товаров и услуг. При этом следует охватывать и фактических, и потенциальных клиентов. Сбор информации – сложный процесс, опирающийся как на традиционные, так и нетрадиционные методы.

Во-вторых, предприятие должно снабжать информацией о клиентуре весь свой персонал и все подразделения, которые прямо или косвенно участвуют в удовлетворении ее потребностей. Цель здесь заключается в подготовке организации к превращению потребностей клиента в руководство к эффективным действиям. Подобная информация должна играть активную роль, служить базой для постановки таких задач, выполнение которых поможет предприятию улучшить экономические показатели.

В-третьих, предприятию на основе данной информации необходимо вносить изменения в свои производственные программы, чтобы иметь возможность предоставлять клиенту новые виды товаров и услуг. В первую очередь, предприятие должно повышать их качество, обеспечивая одновременно разработки новой продукции с использованием информации о запросах клиентов. Именно подобная ориентация помогает многим компаниям, например, такой крупной, как Xerox, добиваться успехов в деле тотального управления качеством.

Проанализировав собранную информацию клиентской базы компании, можно идентифицировать ключевых клиентов путем использования матрицы идентификации и выбора клиентов (The key account identification and selection matrix – KAISM). Данная матрица рассматривает два набора факторов, две стороны процесса идентификации и выбора: предприятия (привлекательность клиента) и клиента (относительная сила): 

- привлекательность клиента – это факторы, которые должны быть связаны с более долгосрочными целями предприятия. Чтобы конкурентное преимущество основывалось на некотором уникальном элементе дополнительной ценности, содержащейся в предложении предприятия, следует считать клиентов, которые ценят этот элемент, привлекательными.

высокая

     

Привлекательность клиента

Развивающийся

ключевой клиент

Ключевой

клиент

 

Случайный

клиент

Сопровождаемый клиент

   

низкая

Относительная сила

высокая

 

Рисунок 1 – Матрица идентификации и выбора

- относительная сила – факторы, являющиеся наиболее важными для клиентов, перечень которых зависит от возможностей предприятия, обладающего средствами для идентификации и определения требований клиентов и их удовлетворенности, от исследований до опросов и других методов. В число подобных факторов могут входить: цена, условия обслуживания, качество, связи и отношения, технические нововведения, долгосрочная стабильность, доверие.

Исходя из данных проведенного анализа, компания может вывести свои четыре категории клиентов:

- ключевой клиент;

- развивающийся ключевой клиент;

- сопровождаемый клиент;

- случайный клиент.

Ключевой клиент - эти клиенты имеют решающее значение для будущего компании; они заслуживают усиленного внимания со стороны команды по работе с ключевыми клиентами.

Развивающийся ключевой клиент – он мог бы быть ключевым клиентом, если бы предприятие улучшило свою производительность в глазах этого клиента. Команда по работе с ключевыми клиентами должна сконцентрироваться на том, чтобы определить, чем руководствуется клиент, чего он хочет, и посвятить свою деятельность удовлетворению этих потребностей. Успех в работе с такими клиентами приходит в результате усилий, а не в результате лишения их ресурсов или экспертных знаний и опыта.

Сопровождаемый клиент – эта категория связана с поиском путей к обслуживанию клиентов, которые не заставят компанию брать обязательства, требующие значительных затрат времени. Цель состоит в том, чтобы снизить затраты и максимально увеличить установившиеся доходы.

Случайный клиент – этих клиентов компания будет с готовностью обслуживать, если это соответствует ее приоритетам – иметь доход, позволяющий совершенствовать работу с ключевыми и развивающимися ключевыми клиентами.

Идентификация и выбор клиентов по этим типам категорий не обязательно подразумевает отказ от некоторых клиентов ради остальных. Данные процессы означают планируемое распределение ресурсов, позволяющие развивать конкурентные преимущества предприятия.

Любому преуспевающему предприятию нужна комбинация клиентов: ключевые, ключевые развивающие, сопровождаемые и случайные клиенты, чтобы соблюдать равновесие между всеми четырьмя ячейками матрицы.

Так как существует большая вероятность того, что самые крупные клиенты также окажутся и ключевыми клиентами, правило 80/20 применимо и в данном случае; отношения с ними являются для любого предприятия стратегически важными, требующими специального планирования со стороны менеджеров по работе с клиентами.

Основные, стратегические или ключевые – разные термины, определяющие тех клиентов, которые делают наибольшие по объему заказы (в денежных единицах, процентах от общего объема продаж) и предпочитают поддерживать долгосрочные, построенные на основах кооперации, отношения, и рассматривать их как источник финансового успеха и нововведений. Такие клиенты ожидают к себе особого внимания и специального обслуживания, включая информационное обеспечение и сообщения об условиях пользования, поддержку бизнеса, наилучшие скидки с цены.

Внимание к основному клиенту кардинально важно. Во-первых, программы заказов основного клиента дают компании значительное стратегическое преимущество, что часто игнорируется или недостаточно полно используется. Во-вторых, растущая сложность рынка заставляет расширять программы отношений с основным клиентом.

Эффективные планы отношений с основным клиентом более важны, чем презентации или данные о клиенте, вписанные в карточки. Такие планы представляют собой рабочие документы, служащие своего рода маршрутным листом для достижения стратегических целей, например, для расширения позиции компании у основного клиента и предоставления ему высококачественного обслуживания.

Для успешного и эффективного планирования обязательно должны присутствовать три элемента. Первый: исследования рынка на уровне клиента. Должны быть получены данные о сделанных им заказах, месте на рынке (лидирующая у него позиция или он мелкий участник рынка), конкурентное положение (устойчивая позиция, единственный участник или, напротив, конкурирует с несколькими компаниями в поставке аналогичной продукции), специальные сведения финансового характера (годовые отчеты, вторичная информация, полученная из газет и других печатных источников), отраслевая или торговая информация.

Анализ возможностей основного клиента (второй элемент) дает полную картину того, на чем, в первую очередь, должно быть сосредоточено внимание менеджеров. Анализ возможностей включает исследование продуктовых групп (например, новая стратегическая продукция или продукция текущего ассортимента, поддержание поставок той же продукции, предложение обслуживания), использование продукции (например, появление новых потребителей продукции), увеличение торгового оборота путем расширения торговых возможностей клиента на базе использования продуктов компании.

Третий важный элемент планирования отношений с основными клиентами состоит в установлении приоритетных позиций для отдельных конкретных клиентов, когда один менеджер фирмы-поставщика занят не одним основным клиентом, а несколькими.

Планы отношений с основным клиентом должны быть построены так, чтобы они отражали потребность в поддержании, росте и противодействии конкурентам основного клиента; особенно это важно тогда, когда менеджер имеет обязательства перед несколькими такими клиентами.

1. Классификация клиентов. Клиентов следует классифицировать по задачам построения отношений – поддержание, рост или ситуация опасности потери отношений.

2. Определение возможностей клиентов. Этот процесс направлен на развитие необходимой деятельности в отношении каждого клиента и поиска дополнительных возможностей для увеличения дохода в текущем году. Эти возможности требуют разработки конкретных мероприятий и графика времени.

3. Выявление профиля бизнеса основного клиента. Сюда входит описание области деятельности клиента, его положение на рынке и необходимые ему услуги. Бизнес-профиль клиента должен включать текст, в котором дано направление его работы (миссии) и соответствующая информация о его деятельности:

- основные продукты и услуги.

- географическое расположение рынков клиента.

- типы обслуживаемых им рынков.

- данные относительно объема и доли рынка.

- организационная структура.

- ключевые фигуры, принимающие решения.

- текущие цели и стратегии клиента.

- три-пять ключевых факторов успеха клиента.

- конкурентные силы, влияющие на отрасль и область деятельности клиента.

4. Возможности развития отношений с основным клиентом. Менеджеры по работе с основным клиентом должны составлять планы годовых продаж по продуктам, обслуживаемым предприятиям и объему доходов, а также по сезонам.

5. Реализация планов отношений с основным клиентом. Для получения желаемых результатов менеджер по работе с ключевым клиентом должен рассмотреть разработанный план со своим клиентом и сформулировать пути его успешной реализации. План взаимодействий с основным клиентом и график мероприятий представляют собой не что иное, как план-график реализации этих мероприятий.

Деловые совместные встречи с директорами клиентов полезны обеим сторонам – и компании, и клиентам. Такие собрания помогают компании повысить уровень ответственности в принятии решения в отношении клиента, снизить воздействие конкуренции, создать атмосферу партнерства и таким образом завоевать больше доверия к рекомендациям компании.

Предприятию необходимо перестраивать все бизнес-процессы с учетом ориентации на нужды и требования клиентов таким образом, чтобы достигнуть согласованной деятельности всего предприятия и обладать конкурентным преимуществом в работе со своими ключевыми клиентами.

ЛИТЕРАТУРА

1. Современное управление. Энциклопедический справочник: В 2 т. – М.: Издатцентр, 1997. Т. 1. – 584 с.

2. Собел М. Введение в МВА (Master of Business Administration) /М. Собел. – М.: Изд-во Эксмо, 2003. – 400 с.

3. Чевертон П. Работа с VIP-клиентами /П. Чевертон. – Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2004. – 360 с.

4. Узков К.Н. Анализ клиентской базы компании / К.Н. Узков // Маркетинг. – 2004. - № 6. – С. 92-98.

5. Челенков А.П. Формирование клиент-ориетированного подхода в коммуникациях / А.П. Челенков, А.О. Маньжов // Маркетинг. – 2004. - № 2. – С. 47-55.

6. Джонсон М.Д. Ориентация на клиента – ключевой фактор успеха предприятия / М.Д. Джонсон, А. Херрманн // Проблемы теории и практики управления. – 1999. - № 2. – С. 96-101.

7. Брун М. Внутрифирменный маркетинг как элемент ориентации на клиента / М. Брун // Проблемы теории и практики управления. – 1996. - № 6. – С. 66-72.



К содержанию номера журнала: Вестник КАСУ №4 - 2005


 © 2017 - Вестник КАСУ