Update site in the process

   Главная  | О журнале  | Авторы  | Новости  | Вопросы / Ответы


К содержанию номера журнала: Вестник КАСУ №3 - 2011

Автор: Клиновицкая Татьяна Григорьевна

За годы перестройки хозяйственного механизма, перехода от административных к рыночным условиям хозяйствования многие промышленные предприятия Республики Казахстан попали в тяжелейшее финансовое положение. Причин тому много – как объективных, так и субъективных. Отечественная продукция в ряде случаев не выдерживает конкуренции с продукцией западных фирм. Умелым руководителям в отдельных случаях удается перепрофилировать имеющиеся производственные мощности на выпуск конкурентоспособной продукции с привлечением, как правило, западных инвесторов.

Реструктуризация - это радикальный способ преобразования организации, означающий изменение всех ее составляющих или структур: структуры собственности, активов и пассивов, производственной и организационной структур управления.

Данная тема является актуальной для Республики Казахстан, так как нам необходимо выводить свои предприятия на качественно новый уровень, повышать конкурентоспособность своих предприятий. Появление множества «болезней» на предприятиях, делает процесс реструктуризации как никогда актуальным. Зачем покупать за границей, если есть возможность производить достойную продукцию в своей стране.

Для формирования стратегии бизнеса, его реструктуризации, способной вывести предприятие на качественно иной уровень, необходимо знание приемов и методов бухгалтерского управленческого учета. Особое значение при этом придается маркетингу, деятельности по изучению рынка, управлению и регулированию производства, сбыта товаров и услуг, ориентированной на удовлетворение потребностей и осуществляемой на основе информации о конъюнктуре рынка.

При принятии решения о реструктуризации бизнеса следует выделить основные направления исследования:

1) Анализ перспектив развития предприятия. Определяются границы, в пределах которых предприятие способно конкурировать на рынке, устанавливаются все виды деятельности, т.е. структура бизнеса.

Американский экономист М. Портер считает, что на развитие бизнеса влияют четыре конкурирующие силы: поставщики, покупатели, заменители и новые конкуренты.

2) Анализ входных и выходных барьеров для данного вида бизнеса. Входные барьеры означают низкую или высокую возможность для новых конкурентов войти в бизнес. Выходные – высокую или низкую возможность войти в бизнес.

Идеальной считается ситуация, когда в сегменте рынка, занимаемом организацией, высоки входные и низки выходные барьеры. Это позволят получать высокий маржинальный доход при низком уровне риска. Обратная ситуация, характеризующаяся низкими входными и высокими выходными барьерами, напротив, означает получение низкого дохода при высоком уровне риска.

3) Анализ внутренней структуры бизнеса применятся для разработки стратегии предприятия. С точки зрения управленческого учета, существует три вида стратегии:

a) Стратегия низких цен. Ее цель- минимизация цен на готовый продукт, предлагаемый заказчику. Поэтому все управленческие решения должны быть направлены на минизацию издержек;

b) Стратегия высоких цен. Принимаемые управленческие решения ориентированы на производство более качественного продукта, удовлетворяющего повышенные требования заказчика и установление на его максимально высоких цен;

c) Смешанная стратегия использует элементы первых двух стратегий по отдельным группам товаров. Для каждой группы товаров определяется свобода рынка, в соответствии с ней выбирается первый и второй вариант.

Благодаря такому анализу, руководство вырабатывает единую стратегию по всем видам бизнеса предприятия.

4) Оценка эффективности существующей организационной структуры предприятия. Возможны различные варианты построения организационной структуры предприятия. Наиболее популярной в странах с развитой рыночной экономикой стала концепция «стратегическая бизнес-единица» (СБЕ), которая предполагает разработку стратегии для отдельных единиц бизнеса и позволяет ответить на вопрос: каким является бизнес сегодня и каким хочется его видеть завтра?

Стратегические бизнес-единицы - это независимые компании, автономные единицы, полученные в результате деления большого на отдельные самостоятельные подразделения, которые должны управляться как изолированные предприятия.

Главным менеджерам представляется полная самостоятельность и независимость, а также все необходимые ресурсы для определения и успешного воплощения стратегии СБЕ, что не исключает взаимодействия между различными бизнес - единицами и совместного использования ресурсов.

Сегмент бизнеса может рассматриваться в качестве СБЕ при выполнении следующих условий:

- данный участок бизнеса должен иметь идентичных конкурентов и заказчиков;

- все виды продукции должны быть одинаково подвержены ценовым изменениям;

- внешние изменения должны одинаково влиять на качество всей производимой продукции;

- в разных СБЕ не должно быть продуктов, способных заменять друг друга при удовлетворении запросов заказчиков;

- сегмент бизнеса может существовать самостоятельно как отдельный экономический субъект.

Если все эти условия соблюдены, то СБЕ становится центром прибыли, которая измеряется путем применения трансфертного ценообразования.

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.

На настоящий момент, когда на рынке остаются лишь серьезные, стабильно работающие организации, реструктуризация становится одним из актуальных вопросов бизнеса. На определенном этапе складывается ситуация, когда успешно работавшее предприятие встает перед проблемой рассредоточения ресурсов, усложнения контроля, увеличения затрат на содержание структуры. Зачастую это связано с практикой принятия сиюминутных управленческих и организационных решений, которые внедрялись, исходя из конкретной ситуации, что не является хорошей управленческой практикой.

Зачем нужна реструктуризация?

Как каждый бизнес-проект, реструктуризация движима одной основной или несколькими ключевыми целями. В качестве шаблонных, наиболее часто возникающих целей можно привести следующее:

- создание эффективных отдельных бизнес-единиц либо единой компании с удовлетворительной структурой баланса и возможностью привлечения инвестиционных средств (потребность в дополнительных ресурсах достаточно сильно подстегивает к реформе компании), которые способны обеспечивать необходимый уровень производственной и административной деятельности на основе переданных им активов;

- избавление от убыточных активов, оптимизация управления непрофильными активами;

- снижение текущих издержек в заранее определенных затратных направлениях (управленческие расходы, налогообложение, производственные затраты, оплата труда и пр.);

- обеспечение безопасности и единства основных ресурсов организации (земля, недвижимость, нематериальные активы);

- повышение прозрачности компании.

Целью реструктуризации могут быть и весьма специфические моменты: подготовка к продаже части бизнеса, активов, к размещению облигаций, в том числе евробондов. Разумеется, цель реструктуризации оказывает непосредственное влияние на ее содержание.

Пример из практики: акционеры российской компании приобрели бизнес на территории 10 регионов России, состоящий из более 50 юридических лиц, созданных в конце прошлого века, когда увлечение налоговой оптимизацией было весьма распространено. Бизнес был малоуправляем, около полугода понадобилось только на понимание объема и фактической деятельности каждого лица. Реализовать поставленную задачу, вытянуть бизнес на современный эффективный уровень и подготовить к продаже оказалось абсолютно невозможно без сокращения количества юридических лиц до трех с использованием филиальной сети.

Для акционеров реструктуризация должна со всей очевидностью приводить к созданию дополнительной стоимости за счет роста капитализации компании.

В своем содержании реструктуризация имеет комплекс (систему) организационных мер по совершенствованию и обновлению структуры юридического лица (объединения юридических лиц), форм и методов маркетинговой, производственной, финансовой, инвестиционной деятельности, структуры персонала, методов управления и т.п. Результатом реструктуризации является благоприятное и долгосрочное влияние на рентабельность структуры.

Формирование обновленной организационной структуры требует учета налоговых и иных правовых последствий осуществляемых действий, в отдельных блоках реструктуризация состоит из строгого следования требованиям законодательства.

Имеются определенные базовые вопросы, на которые нужно иметь ответ перед тем, как приступить не только к реализации, но и к разработке плана реструктуризации. Обозначим следующие вопросы:

- кто решает: анализируется возможность утверждения основных решений в рамках реструктуризации органами управления компании (или нескольких компаний) (высшим органом управления, советом директоров или наблюдательным советом, коллегиальным и единоличным исполнительным органами управления);

- что в активе: выявляются "сильные" и "слабые" звенья нынешней структуры организации, в том числе путем инвентаризации правового статуса и эффективности использования активов. Определяется структура тех издержек, которые предполагается оптимизировать в рамках реструктуризации;

- что мешает: систематизируются основные проблемные вопросы организации - это могут быть недружественные кредиторы, конфликты с государственными органами и пр.

В ходе разработки плана реструктуризации помимо оценки лояльности акционеров и топ-менеджеров, как основных фигурантов, от которых зависит судьба реструктуризации, следует учитывать и позицию кредиторов в отношении компании (компаний).

Кредиторов (а к ним следует отнести и государство в лице органов ФНС) следует эффективно разделить на следующие укрупненные группы: аффилированных кредиторов (задолженность перед ними может стать одним из используемых инструментов реструктуризации), лояльных кредиторов (не препятствуют реструктуризации, но и не готовы к существенному изменению условий погашения обязательств), конфликтных кредиторов. Наличие значительной группы последних способно привести к риску неконтролируемого банкротства вследствие предъявления требований о досрочном исполнении обязательств в существенном размере.

Какие мероприятия стоит проводить с такими кредиторами?

Во-первых, заранее следует оценить последствия наиболее негативного варианта развития событий: способна ли компания справиться со всем объемом требований кредиторов, настаивающих на досрочном исполнении обязательств? Может ли привести подобная ситуация к утрате контроля над компанией (например, в случае наличия некоей третьей силы, пожелавшей использовать момент реформирования)? В случае неизбежного банкротства - стоит ли инициировать процесс реструктуризации? Можно ли обратить ситуацию банкротства в свою пользу?

Во-вторых, следует заранее подготовить варианты изменения позиции кредиторов. Реструктуризация обычно имеет своим содержанием не только реструктуризацию структуры, но и реструктуризацию обязательств. Следовательно, стоит использовать инструменты отступного, новации, получения требуемых рассрочек, отсрочек, привлечение банковских кредитов для погашения задолженности перед конфликтными кредиторами. Допустимо и использование таких инструментов, как выпуск облигаций, размещение дополнительного выпуска акций.

Систему работы с кредиторами, в принципе, можно распространить на решение иных злободневных вопросов компании: имеющиеся правовые способы защиты своих интересов позволяют практически любой конфликт рассмотреть с различных позиций и либо разрешить его, либо сократить его влияние на планы компании.

В 2011 году новое направление программы «Дорожная карта бизнеса-2020» предусматривает оказание помощи в виде старт-ап проектов, сервисной поддержки действующего бизнеса, стажировок предпринимателей за рубежом и содействия установлению деловых связей с иностранными партнерами.

В 2011 году планируется реализация нового направления программы «Дорожная карта бизнеса-2020», нацеленного на усиление предпринимательского потенциала. Оно будет реализовано путем поддержки начинающих предпринимателей, в том числе, старт-ап проекты, сервисная поддержка ведения действующего бизнеса, обучение топ-менеджмента малого и среднего бизнеса, бизнес-стажировки наших предпринимателей за рубежом, содействие установлению деловых связей с иностранными партнерами и переподготовка кадров по востребованным на рынке труда специальностям.

ЛИТЕРАТУРА

1. Назарова В.Л., Фурсов Д.А., Фурсова С.Д. Управленческий учет: Учебник. - Алматы: Экономика, 2004. – 308 с.

2. Васюхнова А., руководитель группы по инновационным проектам. - Апрель 2006, Журнал "Слияния и Поглощения" № 4 (38).



К содержанию номера журнала: Вестник КАСУ №3 - 2011


 © 2018 - Вестник КАСУ