Индивидуально-стилевые различия процесса принятия управленческих решений руководителем-женщиной

Каждое управленческое решение в какой-то мере отражает индивидуальность его инициатора и систему его ценностей, а также индивидуальный стиль управленческой деятельности. Руководители с разным стилем управления имеют свои особенности в принятии управленческих решений, обусловленные их стилем управления. Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а также создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя. Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.

Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике.

Процесс принятия управленческого решения индивидуально «окрашен», так как обеспечивается индивидуальным стилем управленческой деятельности.

Стиль принятия управленческого решения – это устойчивый, предпочитаемый и возможный для руководителя способ поведения в проблемной ситуации.

При исследованиях стилевых особенностей принятия решений отечественный исследователь А.Л. Журавлев выявил и описал три основных компонента стиля руководителя: директивность, коллегиальность, пассивное невмешательство с тенденцией к попустительству.

Большинство работ по выявлению стилей принятия решения опираются на руководителя как испытуемого и представлены работами И. Майерса. В его исследованиях дается классификация, основанная на теории психологических типов К. Юнга. Майерс строит классификацию в зависимости от типов информации, которую лицо, принимающее решение, использует. Две дихотомии Юнга образуют четыре комбинации предпочитаемых способов восприятия и суждения. Дихотомия «ощущение – интуиция» описывает перцептивные склонности. Дихотомия «мышление – чувство» - предпочтения в суждениях.

Т. Арроба, в свою очередь, выделила шесть стилей принятия решения:

1) Бездумный – при принятии решения не рассуждает или рассуждает мало;

2) Уступчивый – пассивное принятие решения, поддается предыдущему принятию решения, другой личности или ожиданиям от самого себя;

3) Логический – объективная оценка альтернатив;

4) Эмоциональный – лицо, принимающее решение основывается на чувствах, хотя может быть в какой-то степени оценка и сравнение альтернатив;

5) Интуитивный – «Я не знаю, почему делаю так, но чувствую, что это правильно»;

6) Нерешительный – испытывает трудности в финальном выборе альтернативы. Излишнее внимание уделяет деталям.

Таким образом, Т. Арроба использовала методы, позволившие ей определить стили решений, каждый из которых может использоваться в определенный момент времени данным руководителем.

Стилевые различия в выработке решений служат основаниями для выработки нескольких психологических классификаций. Одной из наиболее известных и общих является выделение пяти типов стилевых различий выработки решений, в зависимости от соотношения двух главных этапов решения – этапа формулировки гипотез и альтернатив (А) и этапа их анализа, коррекции и контроля (К). Наиболее полно представленный пример такой классификации дается в исследованиях Ю.Н. Кулюткина.

Инертные решения (их можно предоставить в виде формулы (А«К) характеризуется очень неуверенным и предельно осторожным поиском вариантов. Любая альтернатива сразу же подвергается контролю и уточнению.

Осторожные решения (А<К) являются смягченным вариантом первого типа, однако существенно выигрывает по сравнению с ним за счет большей уравновешенности двух этапов выработки решения. Они характеризуются тщательностью оценки альтернатив и гипотез; критичностью и обилием подготовительных действий по сбору необходимой информации. В то же время для них характерна достаточно высокая продуктивность генерации альтернатив.

Уравновешенные решения (А=К) характеризуются своеобразной гармонией двух основных этапов процесса решения. Для них типична и высокая активность по генерации альтернатив и гипотез и их высокое качество, а также их большое число. Однако и этап контроля («критика») альтернатив также отчетливо выражен и является предметом специальных действий. Считается, что данный тип позволяет вырабатывать наиболее надежные решения.

Рискованные решения (А>К) характеризуются определенным доминированием фазы альтернатив и гипотез над фазой их контроля и коррекции. Человек легче и быстрее выдвигает альтернативные варианты, чем реализует их критическую оценку. Акцент при анализе альтернатив делается на их позитивных сторонах, на возможном в случае их принятии «выигрыше», нежели на их недостатках. Вопреки кажущейся меньшей обоснованности, по сравнению с уравновешенными решениями, именно они, как показывают исследования, характеризуются наибольшей продуктивностью, хотя в целом и менее надежны, чем они. Максимальный результат могут обеспечить лишь решения, содержащие определенный риск: если его нет, результат может быть получен и более гарантированно, т.е. надежно, но на несколько меньшем уровне достижений.

В импульсивных решениях (А»К) этап построения альтернатив и гипотез резко доминирует над этапом их проверки, коррекции, контроля за ним. Легкая генерация альтернатив не подкрепляется необходимым критическим рассмотрением, которое может и вообще отсутствовать. Для них характерна излишняя категоричность оценок и утверждений. Эти решения наиболее рискованны и наименее эффективны; часто приводят к необратимым последствиям.

Таким образом, в данной классификации процесс принятия решения зависит от соотношения двух главных этапов решения – этапа формулировки гипотез и альтернатив и этапа анализа гипотез и альтернатив, а также коррекции и контроля решения.

Другая классификация стилей принятия решений, предложенная А.И. Китовым, носит менее общий, но одновременно – более специфицированный по отношению к управленческой деятельности характер и включает восемь основным личностных профилей решений.

1) Мотивационно-пассивный профиль. Он характеризуется сочетанием следующих особенностей: слабая профессиональная компетентность руководителя; отсутствие у него долгосрочных программ деятельности и их «рыхлость»; стремление не вникать в суть дела и перепоручать задания другим; выраженность попустительских элементов в общедеятельностном стиле управления; слабая мотивационная заинтересованность в достижении высоких результатов. В относительно простых ситуациях очевидные слабости этого профиля еще могут компенсироваться эффективной деятельностью исполнителей, но при усложнении условий этот профиль отчетливо обнаруживает свои негативные черты.

2) Профиль «имитация бурной деятельности». Его основной признак – формально высокая активность, мало соотнесенная с реальными проблемами, возникшими в процессе руководства. Слабая профессиональная компетентность компенсируется указаниями общего, неконкретного, а в ряде случаев – неадекватного характера. Выражена тенденция к чрезмерному контролю, «понуканию» подчиненных. Оценочные суждения часто личностно ориентированы и не носят профессионального характера. Этот профиль характеризует руководителя, в большей мере ориентированного не на интересы руководимой им группы, а на требования вышестоящих инстанций.

3) Профиль «общего руководства». Если предыдущий профиль характерен для руководителей, ориентированных исключительно на престиж, то данный профиль типичен и для руководителей, ориентированных «на дело». Однако эта ориентация весьма специфична. Она не подкрепляется умением организовывать конкретное исполнение решений, а ограничивается формулировкой заданий, настойчивым побуждением к исполнению, давлением на подчиненных, сильно представленным контролем.

4) Фрустрационный профиль. Характеризуется тем, что на первых этапах решения имеет место высокая интеллектуальная активность, искреннее стремление детально вникнуть в суть дела, в суть проблемы. Однако – в сочетании с недостаточной компетентностью все это сталкивается с непреодолимыми трудностями, в результате чего руководитель может переходить в состояние фрустрации. Оно обуславливает либо отказ от решения проблемы и переложение ее на исполнителей (в лучшем случае), либо приводит к эмоциональной деструкции деятельности, к возникновению высокой негативной напряженности, а также стимулирует развитие конфликтов по вертикали «руководитель - подчиненные». Данный профиль является противопоказанием к управленческой деятельности.

5) Профиль «напряженного безуспешного поиска до конца» характерен для руководителей ригидного (негибкого) типа с ограниченным интеллектуальным, но высоким волевым потенциалом, а также имеющих высокую самооценку и самомнение. Обнаруженный в самом начале решения вариант – сам по себе чаще всего наиболее очевидный, «привычный», стереотипный рассматривается как единственно верный (поведенческая установка «ведь я же не могу ошибиться»). Этот вариант, таким образом, фиксируется субъектом, и настойчиво ищутся пути претворения его в жизнь, сталкивающиеся, однако - в силу его неадекватности – с непреодолимыми препятствиями. Тем не менее, попытки продолжаются, и лишь экстраординарные обстоятельства могут заставить изменить ход такого решения.

6) Профиль «формально правильного, но нерационального решения», когда выбирается уже испробованный, но не самый оптимальный по временным характеристикам способ решения. Такой решенческий профиль, хотя и надежен, но малоэффективен с точки зрения достижения высоких управленческих результатов, малоадекватен по отношению к инновационным и нестандартным проблемам.

7) Эвристический профиль в сочетании с недостаточно развитыми организаторскими способностями. Он противоположен предыдущему. Если для шестого профиля была характерна недостаточная оригинальность мышления в сочетании с четкостью руководства и жесткостью контроля, то здесь наоборот - высокие интеллектуальные качества сочетаются с неразвитыми организаторскими способностями. Руководитель такого профиля легче и быстрее сам найдет оригинальное решение, нежели способен организовать для этого других, мобилизовать их на решение проблемы, а затем обеспечить его реализацию и контроль.

8) Эвристически-организаторский профиль. Это - своего рода идеал, который, однако, очень редко встречается на практике. Руководитель такого профиля в предельно сжатые сроки анализирует обстановку, быстро схватывает суть проблемы, четко формулирует вопрос, быстро принимает решение и настойчиво проводит его в жизнь. Он характеризуется сочетанием высокого интеллектуального потенциала и развитых общеорганизационных способностей. Такой руководитель может гибко перестраивать тактику поиска решений в зависимости от изменения внешних условий.

Можно сказать, что данная классификация основывается на степени активности руководителя при решении проблемы на его компетентности.

Указанные классификации стилей принятия решений являются одномерными. Однако, достаточно сложно типологизировать индивидуальные способы принятия решений, опираясь лишь на одно, пусть и существенное основание. Поэтому разрабатываются многомерные типологические модели. Примером такой модели служит двухмерная классификация К. Коростелиной. Как отмечает автор, изучение процесса взаимодействия человека и ситуации позволяет выделить два ключевых момента – «входной» и «выходной». Первый – анализ ситуации, когда происходит первичная оценка проблемной ситуации, построение образа. Второй – преобразование ситуации, изменение сложившихся связей и отношений. Происходящее при этом освоение ситуации рассматривается как единый процесс, характеризующийся с одной стороны – воздействием ситуации на человека, с другой – с воздействием человека на ситуацию. Таким образом, можно дифференцировать стилевые особенности анализа ситуации и стилевые особенности преобразования ситуации. Автор, рассматривая процесс принятия решений как взаимодействие человека и ситуации, формулирует ряд предположений:

- стилевые особенности и когнитивной сферы личности, обнаруживаемые в ходе анализа и преобразования ситуации принятия решения, могут быть рассмотрены в качестве когнитивного компонента стиля преодоления ситуации;

- для описания психологических особенностей анализа ситуации принятия решения используется шкала с двумя полюсами. Один из ее полюсов (объективерсия) характеризуется децентрированным подходом, диктуемым объективной структурой ситуации. При ее анализе человек ориентируется на реальные связи и логику объектов, абстрагируясь от себя как субъекта познания. Другой полюс (субъективерсия) характеризуется противопоставлением человека и ситуацией, эгоцентрическим подходом: искажаются реальные связи и ситуации под воздействием желаний, мыслей и чувств субъекта;

- шкала с двумя полюсами может быть использована и для описания психологических особенностей при образовании ситуации принятия решения. В этом случае один из полюсов (независимости от ситуации) характеризуется выходом за рамки ситуации, модификацией окружения, проявлением интеллектуальной активности. Другой полюс (зависимости от ситуации) характеризуется принятием только решений детерминированных ситуацией, отсутствием выхода за рамки ситуативных возможностей.

Таким образом, данные стилевые особенности анализа и преобразования ситуации рассматриваются автором как характеристики когнитивного стиля. Известно, что когнитивный стиль связан с личностной организацией в целом, способностями, установками, потребностями, эмоционально-волевой регуляцией. Когнитивный стиль входит в структуру личности наряду с этими компонентами, и их соотношения могут определять различные личностные стили. Поэтому когнитивные стили, характеризующие особенности анализа и преобразования ситуации, и соответствующие комплексы особенностей эмоционально-волевой регуляции могут характеризовать личностные стили. На основании выделенных полюсов К. Коростелина выделяет четыре стиля принятия решений: объективно-зависимый (ОЗС), субъективно-зависимый (СЗС), объективно независимый (ОНС) и субъективно-независимый (СНС). Каждый стиль характеризуется специфичностью и когнитивного и эмоционально-волевого компонента.

ОЗС характеризуется объективным анализом окружения, децентрированным подходом, диктуемым реальной структурой ситуации, и отсутствием выхода за ее рамки, отказом за преобразованием ситуации. Представители данного стиля обладают такими характеристиками, как настойчивость и смелость.

СЗС характеризуется эгоцентрическим подходом, искажением объективных связей ситуации под воздействием мыслей, желаний и чувств и отсутствием выхода за рамки ситуативных возможностей, зависимостью от ситуации. Лица, предпочитающие данный стиль, обычно демонстрируют собранность, выдержку и смелость;

ОНС характеризуется объективным анализом окружения, децентрированным подходом, диктуемым реальной структурой ситуации и ее модификации, преобразованием. Для обладателей данного стиля типичны сочетания собранности, энергичности и смелости;

СНС характеризуется эгоцентрическим подходом, искажением объективных связей ситуации под воздействием мыслей, желаний и чувств, и выходом за рамки ситуативных возможностей, модификацией окружения. К эмоционально-волевым характеристикам лиц, предпочитающим данный стиль, относятся терпеливость, собранность, инициативность, самостоятельность.

Таким образом, в данной классификации автор рассматривает процесс принятия решений как взаимодействие человека и ситуации. Стилевые особенности анализа и преобразования ситуации рассматриваются автором как характеристики когнитивного стиля личности, принимающей решение.

Как уже говорилось выше, специфика управленческого решения (вытекающая из особенностей самой деятельности) – одновременное сочетание в нем характеристик как индивидуального, так интериндивидуального выбора. Учет того, что управленческое решение – это решение, в той или иной степени, разворачивающееся в межличностной плоскости, служит основанием для классификации решений в модели принятия решений В. Врумма, П. Йеттона и А. Яго. Данная модель была разработана в рамках ситуационного подхода к исследованию управленческой деятельности и включает в себя описание пяти возможных способов принятия решения в зависимости от того, в какой степени подчиненные привлекаются к участию в принятии решения.

Стиль, обозначенный авторами как А1 (автократический I) – руководитель сам решает проблему, используя только ту информацию, которая есть у него.

Стиль А2 (автократический II) – руководитель получает информацию от своих подчиненных, но проблему решает сам. Роль подчиненных – предоставление необходимой информации.

Стиль С1 (консультативный I) – руководитель индивидуально излагает проблему только тем подчиненным, которых эта проблема касается, и выслушивает их мнение. Решение может приниматься с учетом мнения подчиненных, а может и без.

Стиль С2 (консультативный II) – проблема излагается группе подчиненных, и вся группа выслушивает все идеи и предложения. Решение руководителя опять может отражать, а может и не отражать влияние подчиненных.

Стиль G2 (групповой или совместный II) – проблема излагается группе, все вместе находят и оценивают альтернативы. Основной путь выбора альтернативы – максимальная приемлемость для всех членов группы.

Таким образом, главной идеей модели является то, что степень или уровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. В соответствии с моделью, не существует одного единственного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы руководитель определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения ему лучше использовать. Также в данной модели прослеживается четкое изложение того, что ожидается от руководства: 1) качественные решения, выраженные в категориях производительности и результатов деятельности организации; и 2) отношение к этим задачам тех подчиненных, которые должны выполнять вышеназванные решения. Хотя можно заметить некоторое сходство между этими двумя критериями и ранее упомянутыми стилями поведения, ориентированными на задачу и человеческие отношения, две последние цели несут в себе совершенно другое содержание. На самом деле вся модель направлена на объяснение того, как принимать и исполнять решение, а не на то, как достигнуть эффективности и удовлетворенности подчиненных.

Обобщая вышесказанное, мы можем сделать вывод о том, что существующие классификации индивидуально-стилевых различий процессов принятия решения не исчерпываются приведенными выше классификациями. Но уже их достаточно, чтобы убедиться – индивидуальные различия в процессах принятия управленческих решений реально существуют и могут быть прослежены по нескольким основаниям – как более общим, так и более конкретным. Причем, число таких описаний практически неограниченно, что связано со сложностью и комплексностью управленческих решений, наличием в них множества аспектов, «измерений».

Знание стиля принятия решения руководителями может помочь определить, кто из них наиболее вероятно будет иметь успех в данной конкретной ситуации. Не существует какого-то единого наилучшего стиля управления для руководителя. Однако очень часто упоминаются гибкость. Гибкость позволяет принимать наиболее соответствующие сложным ситуациям решения, приспосабливаться к работе в конкретной ситуации. Руководители с гибким стилем управления спокойно относятся к неопределенности, не требуют постоянного контроля и оказывают поддержку другим в совместной работе. Гибкие руководители наиболее успешно действуют при решении комплексных проблем, в то время как жесткий стиль больше подходит для руководителей, требующих четких, быстрых действий. Можно выделить следующие «классические» стили принятия решений:

1) Аналитический стиль. Руководители с аналитическим стилем управления отличаются спокойным отношением к неопределенности и обладают способностью к восприятию сложных проблем. Они предпочитают обширную информацию и рассматривают множество вариантов, прилагают все усилия к достижению наилучшего в данной ситуации результата. Им нравится разнообразие, поиски. Они новаторы и хорошо действуют в абстрактных ситуациях.

2) Концептуальный стиль. Руководители концептуального стиля имеют тенденцию ориентироваться на достижения. Они верят в открытые и доверительные отношения с подчиненными. При принятии стратегических решений они стремятся получить значительное количество информации и исследуют множество вариантов. Часто они конструктивны в своих решениях и четко представляют сложные связи. Они, в основном, сосредоточены на долгосрочных проблемах. Ценят похвалу, признание и независимость.

3) Директивный стиль. Руководители с директивным стилем управления нетерпимы. В неопределенности им присуща склонность к работе с техническими вопросами. Руководители этого типа часто испытывают сильную потребность во власти, используют мало информации, рассматривают мало вариантов и любят быстрые решения. Такие руководители предпочитают наличие четкой структуры в своем окружении и склонны получать дополнительную информацию в устной форме. Они тяготеют к процедурам и агрессивности.

4) Либеральный стиль. Руководители с либеральным стилем работы глубоко переживают за предприятие и поведение людей. Они любят консультироваться, убеждать, а не приказывать, обеспечивают только общее руководство и восприимчивы к предложениям. Им необходимо небольшое количество информации и они склонны сосредоточивать усилия на кратко- и среднесрочных перспективах.

Таким образом, в «классической» периодизации стилей управленческой деятельности стиль принятия управленческих решений складывается из трех компонентов: директивного, либерального, и коллегиального, включающего в себя аналитический и концептуальный стили. Возможны варианты, когда один из компонентов стиля преобладает явно, однако наиболее часто встречается смешанный стиль, то есть в одних ситуациях руководитель ведет себя как «автократ», в других – как «демократ», а в-третьих – как «либерал».

Для того, чтобы человек стал хорошим руководителем, он, вне зависимости от пола, должен обладать особыми качествами. Сильный характер, личная ответственность за результат, деловое чутье, высокая трудоспособность, активность, умение правильно и быстро принять управленческое решение, умение воодушевлять и вести за собой коллектив - все то, что называют задатками лидера. В современном мире эти свойства присущи как мужчинам, так и женщинам.

И мужчины, и женщины имеют практически равные психологические возможности для управления предприятием. Многие ученые уделяли внимание отличительным особенностям мужского и женского стиля руководства, а вот тема стилевых отличий принятия управленческого решения у мужчин и женщин достаточно хорошо не изучена. Тем не менее, между мужским и женским стилями принятия управленческого решения есть отличия.

В отличие от мужчин-руководителей, которые пытаются любую структуру выстроить в виде вертикальной властной пирамиды, женщины предпочитают более тонкие инструменты стиля принятия управленческих решений, построенные на внимании к личности. Иными словами, женщины принимают решения при помощи инструментов влияния, основанных на горизонтальных связях (убеждение и мотивация), а мужчины - на основе инструментов власти (принуждение и иерархия). Именно поэтому мальчики постоянно соревнуются, а девочки договариваются, пытаются решить задачу, мотивируя исполнителей на личностном уровне.

Многовековая история женской доли сформирована в женском сознании (возможно на ином уровне) идеей о коллективном выживании. В своей деятельности они вольно невольно пытаются приобщить большинство персонала к активной производственной деятельности, представляя им одновременно пространство для реализации их собственных потребностей и интересов. Они часто переносят привычки семейной жизни в свой стиль компании.

Женский стиль придает меньшее значение иерархии в организации и символам статуса, большой охране, создавая тем самым большой демократизм в отношениях с внешней средой. Женщина лояльно относится к чужим достоинствам, если они не касаются ее личности.

Мужчина-руководитель - традиционное явление мирового менеджера. Часто ставит себя на первое место, более заботится об укреплении своих позиций. Это препятствует делегированию власти, в результате руководитель сам выполняет немыслимое количество функции в компании, пропадая там целыми сутками. Приоритетом для него является результат, а не сам процесс его достижения. Известный девиз «Цель оправдывает средства» очень характерно для мужчин-руководителей. В результате приведенного обсуждения и данных многочисленных публикаций можно выделить конкретные приказы, характеризующие мужской и женский стиль управления.

Мужской и женский стили управления

Таким образом, в своем стиле управления женщина-руководитель реже прибегает к авторитарным методам, вместо прямого принуждения использует методы убеждения, стремится мотивировать, а не заставлять персонал выполнять поставленные задачи. В ходе переговоров женщина реже идет на конфликт, ищет компромиссные варианты, старается не прибегать к необоснованным решениям, идущим вразрез с мнением окружающих; в бизнесе придерживается сбалансированных, обдуманных решений с оправданным риском. Женщинам проще выстраивать и отлаживать рутинные управленческие процессы, они уделяют больше внимания мелочам и даже после нескольких лет работы на одном месте не устают совершенствовать любимое дело.

При этом не нужно думать, что женщина-руководитель склонна к чрезмерной опеке подчиненных, неспособна отстаивать свои интересы или принимать жесткие решения. Исторически управление предприятием — это мужская сфера, конкурировать в которой приходится по мужским правилам. Поэтому преуспевают здесь только те женщины, которые превратили свои особенности в преимущества и развили качества хорошего руководителя. Их не так много, и каждая — на виду. Но если менеджер талантлив, и его предприятие демонстрирует хорошие результаты, то не стоит акцентировать внимание на том, какого он пола.

К особенностям женского подхода в принятии решений относятся способность к объединению, открытому общению, способности к мотивации, а также чувственность и интуиция в отношении с персоналом. Женскому стилю принятия управленческих решений присущ средний уровень напористости, готовности рисковать и конфликтовать, соперничать.

При этом женщины-руководители выбирают более осторожные стратегии. Мужчины же склонны при принятии решения к более высокой степени риска, что обусловлено их большей степенью агрессивности, независимости в действиях, более выраженной потребностью в преобладании, самоутверждении.

Дж. Роузнер, обсуждая проблему женского стиля принятия управленческого решения, отмечает, что долгое время залогом успеха в бизнесе был ряд черт, таких, как напористость, эгоизм, жесткость, рассматривающихся как присущих преимущественно мужчине. Однако, как оказалось, женщины добиваются успеха вопреки распространенному мнению, что ряд «женских» черт не подходит для руководителя. Дж. Роузнер выделила ряд характеристик феминного стиля, который она назвала «преобразующим».

К таким характеристикам относятся:

- активное взаимодействие с подчиненными;

- поддержания в сотрудниках самоуважения;

- поддержка сотрудников в стрессовых ситуациях.

Основной характеристикой такого стиля принятия управленческих решений является активное взаимодействие с подчиненными. Подчиненные приглашаются к участию в управлении предприятием через процессы принятия решений, с ними делятся властью и информацией, пробуждая у них интерес к выполняемой работе. Руководители с таким стилем верят, что если дать сотрудникам возможность вносить активный вклад в общее дело, осознавать свою значительность, выиграют и бизнес и работники.

Женщины-предприниматели считают, что люди работают лучше, когда довольны собой и своей работой, у работников появляется возможность делать выводы, решать проблемы и видеть механизмы принятия решений. Поэтому в обязанности лидера входит создание ситуаций, способствующих возникновению таких ощущений. Таким образом, основой руководства через взаимодействие служит вовлечение сотрудников в деятельность по управлению организацией. Сотрудникам дают понять, что они являются частью организации. Для этого их приглашают высказаться по всем аспектам работы – от улучшений условий труда, до определения стратегии предприятия. Чтобы облегчить «процесс привлечения», руководители используют специальные приемы – разговорный стиль общения и «приглашающие» к общению сигналы.

Благодаря практике участия, сотрудники более активно поддерживают принятые решения, уменьшается опасность неожиданного появления оппозиции. Активное привлечение к своей работе подчиненных позволяет снизить риск, связанный с тем, что конкретным клиентом, проектом или вложением занимается только один человек: если с ним что-то случится, его работой может заняться кто-то другой.

Следующей характеристикой «преобразовательного» стиля принятия решений является поддержание в сотрудниках уважения к собственной персоне. Приглашение сотрудников к процессу принятия решений помогает им осознать свою значимость. Предприниматели-женщины, как правило, отрицательно относятся к поведению, которое подчеркивает субординацию. Они стараются как можно чаще отмечать заслуги подчиненных в письменном виде или устно в присутствии других сотрудников.

Третья характеристика стиля принятия управленческих решений связана с поддержкой сотрудников в стрессовых ситуациях, которые обусловлены постоянной конкуренцией на рынке и работой с клиентами. Сюда входит внедрение различных программ по поддержанию здоровья, по профилактике симптома «выгорания», совместное проведение свободного времени, создание благоприятного климата на работе.

Таким образом, Дж. Роузнер делает вывод о том, что мужчины воспринимают свою работу как серию дел (или сделок) с подчиненными, с вознаграждением за оказанные услуги или наказанием за некачественную работу, при этом они чаще пользуются властью, которую дает занимаемая должность. Женщины осуществляют руководство таким образом, чтобы подчиненные преобразовывали свои интересы с учетом интересов группы, ставя перед собой более широкие цели. Источник своего влияния они связывают с личными качествами – умением общаться, интенсивно трудиться, а не с занимаемой должностью.

При принятии управленческих решений женщины-руководители характеризуются в большинстве своем более чутким, внимательным отношением к людям. В своих решениях женщины почти всегда допускают мирный исход возникающих конфликтов. Они, в отличие от мужчин-руководителей, склонны при принятии решения к колебаниям.

Психологи отмечают, что, в силу своих личностных особенностей, руководителям-женщинам свойственно преобладание ситуативного стиля управления. Женщины-руководители включают в собственные суждения другие точки зрения и чаще при принятии решения учитывают (опираются на) мысли и чувства окружающих людей, в том числе, и своих подчиненных. С точки зрения свойств личности, склонность женщин-руководителей к “ситуативному” управлению соответствует экстернальному (внешнему) локусу контроля.

На стиль принятия управленческих решений женщиной-руководителем влияют следующие факторы:

- состояние окружающей среды;

- профессионализм сотрудников;

- сложности при решении поставленных задач;

- методы стимулирования;

- жизненный и производственный опыт;

- ценностные ориентации [1, 280].

Таким образом, ситуативный стиль управления проявляется в том, что, в зависимости от ситуаций, руководитель-женщина склоняется к тому или иному стилю. Чем более адекватен ситуации стиль, выбранный руководителем-женщиной, тем эффективнее ее руководство.

Обобщая все вышесказанное, можно сделать следующий вывод. Процесс принятия управленческого решения является составной частью любой управленческой деятельности и представляет собой совокупный результат творческого процесса субъекта и действий коллектива - объекта управления, направленный на разрешение конкретной ситуации, обусловленной функционирующей системой. Необходимость принятия решения возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми участками и аспектами управленческих дел.

Каждое управленческое решение в какой-то мере отражает индивидуальность его инициатора и систему его ценностей, а так же индивидуальный стиль управленческой деятельности. Руководители с разным стилем управления имеют свои особенности в принятии управленческих решений, обусловленные их стилем управления. Под стилем управления каждого руководителя понимается способ и манера поведения в процессе управления и принятии управленческого решения.

Многие ученые уделили достаточно внимания отличительным особенностям мужского и женского стиля руководства. Различия в стилях у мужчин и женщин реально существуют и проявляются в том, что женский стиль управления основан на взаимоотношениях с подчиненными и ориентирован на доверие с ними, благосклонен к разделению властных полномочий, основан на ожидании расчетного результата деятельности, допускает эмоции в отношениях и предпочитает в качестве основы неформальные отношения. Мужской же стиль основан на борьбе за выживание, ориентирован на действия по должностной инструкции, предусматривает широкий обмен информацией для получения власти и предпочитает в качестве основы формальные отношения (дистанцию).

Следует отметить, что существуют различные классификации индивидуально-стилевых различий процессов принятия решения и их достаточно, чтобы убедиться – индивидуальные различия в процессах принятия решений реально существуют, но вот тема стилевых особенностей принятия управленческого решения у руководителей-женщин достаточно хорошо не изучена. Именно поэтому мы в дальнейшем проанализируем данную тему в экспериментальной части нашего исследования.

ЛИТЕРАТУРА

1. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. - М.: "Экономика", 1994.

2. Карпов А.В. Структурно-уровневая организация процессов принятия решения в деятельности управленческого типа: Деп. рук. - М.: ИНИОН, 1995. № 50716.

3. Кочетков В.В., Скотникова И.Г. Индивидуально-психологические проблемы принятия решения. - М., 1993.

4. Мескон, Майкл. Основы менеджмента: [Учебник]: Пер. с англ./ М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Ред. Л.И. Евенко; Акад. нар. хоз-ва при Правительстве РФ, Высш. шк. междунар. бизнеса. - 2-е изд. - М.: Дело, 2004.