Анализ и совершенствование организационной структуры управления

Когда-то работа с кадрами включала в себя только мероприятия по набору и отбору рабочей силы. Идея исключительна была в том, что, если удается найти нужных людей, то они могут выполнить заданную работу. Современные организации, в которых правильно внедряется дело управления, считают, что набор подходящего персонала - это только начало, в то время как основная часть ресурсов фирмы представлена материальными объектами, уровень цены которых со временем падает посредством амортизации, ценность человеческих ресурсов со временем может и должна только возрастать. Таким образом, для блага самой организации, так же, как и для личностного блага всего персонала, руководство организации должно постоянно работать над усовершенствованием системы развития персонала фирмы.

Переход к рыночным отношениям означает высокую динамику изменения требований к качественным параметрам рабочей силы. При этом выявляются важные сдвиги в отношении роли и значения отдельных компонентов ее качества. В наши дни ситуация такова, что образование, и не столько общее, сколько профессиональное, становится определяющим элементом, формирующим качественные характеристики рабочей силы. Крупные организации наращивают инвестиции в подготовку кадров, поскольку внешний рынок и система подготовки все меньше удовлетворяют потребности высокотехнологичных производств. Этому также способствуют сокращающийся цикл производства и жизни товаров, их частое изменение, требующее новых квалификаций. Недаром многие организации считают увеличение вложений в развитие персонала главным фактором в конкурентной борьбе.

Система программ по развитию персонала способствует формированию рабочей единицы, обладающие более высокими потенциальными способностями и мощной мотивацией к достижению задач и целей, заданных организации. Все это приведет к увеличению производительности, следовательно, и к возрастанию ценности человеческих ресурсов организации. Таким образом, мероприятия по развитию персонала следует рассматривать как инвестиции в нематериальное достояние организации. Объектом таких вложений, в отличие от инвестиций в имущественные элементы и финансовые активы, становятся сотрудники организации (но не собственники капитала).

Постоянное обновление является сегодня единственной стратегией организации и работников, позволяющей достойно справиться с ожидающимися в будущем трудностями. Главная задача развития персонала заключается в целенаправленном процессе повышения квалификации для специальной деятельности, в повышении внутрипроизводственной мобильности и занятости сотрудников.

Долгое время базовая подготовка в учебных заведениях находилась вне сферы кадровой политики, поскольку организация имела дело с готовой рабочей силой. Но необходимость создания потенциального кадрового ядра диктует потребность изменить это положение, в той мере, в какой учащиеся являются объектом воздействия со стороны фирм, базовая подготовка становится полноценным направлением кадровой политики.

Адаптация как направление кадровой политики уже не связывается только с кратковременным периодом после найма работника. Если фирма активно воздействует на процесс базовой подготовки, то адаптация начинается еще в период обучения. Необходимость постоянного повышения квалификации приводит к тому, что мероприятия по адаптации персонала к требованиям производства продолжаются на всем протяжении функционирования фирмы.

В немалой степени изменяется такое направление кадровой политики, как продвижение. Горизонтальные перемещения становятся не менее важной характеристикой развития персонала, нежели вертикальные.

Вертикальное и горизонтальное продвижение в условиях динамичного производства возможно только при условии повышения квалификации как постоянно действующего регулятора. Причем, исходя из затрачиваемого времени и периодичности, надо признать, что повышение квалификации становится приоритетным направлением кадровой политики, охватывающим всевозрастающую часть персонала.

Отбор, все в большей степени базирующийся на развернутых системах оценки рабочей силы, становится постоянно действующим регулятором развития кадров. Иначе говоря, в условиях процесса нововведений отбор становится основой не столько найма, сколько всех фаз продвижения и повышения квалификации. Кроме того, наблюдается переход от отбора (оценки) готовой рабочей силы к отбору потенциальной, т.е., если так можно выразиться, к отбору полуфабриката.

Мероприятия по развитию персонала следует рассматривать как инвестиции в нематериальное достояние организации. Программы развития персонала способствуют формированию рабочей единицы, обладающей более высокими потенциальными способностями и мощной мотивацией к достижению задач и целей, стоящих перед организацией, что ведет к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности человеческих ресурсов организации.

На сегодняшний день мировая экономика имеет огромный спрос на молодых специалистов, которые готовы взять на себя большую ответственность, заняв серьезные позиции в частных фирмах.

Но, по мнению работодателя, наши вузы не могут произвести такого выпускника, который годен к немедленному использованию. Современные компании стремятся принять на работу молодые кадры. Это можно объяснить подъемом экономического уровня и необходимостью фирм заменить ушедших квалифицированных специалистов на новые. В последнее время молодых специалистов нанимают не только фирмы из торговой сферы, сферы услуг, финансовой, но и предприятия реальных секторов. Основная масса компаний не рассчитывают на полученный диплом молодого специалиста, выпускника воспринимают в роли исходного материала. Полученные знания рассматривают как отправную точку для дальнейшего обучения молодого специалиста; важные факторы при оценке уровня потенциальности сотрудника стали способности и желания адаптироваться, обучаться и развивать свой как профессиональный, так и личностный уровень.

Обучение - специально организованные, управляемые процессы взаимодействий учителей с учениками, направленные на усвоение знаний, умений и навыков, формирование мировоззрений, развитий умственных сил и потенциальных возможностей обучаемых, вырабатывать и закреплять навыки самообразования в соответствии с поставленными целями.

Образовательная задача процесса обучения представляет собой ориентацию на усвоение обучающимся знаний, умений и навыков. В соответствие с этой задачей определяется, чему именно будет обучен персонал. Образовательный процесс может преследовать только одну цель - получение и усвоение знаний, навыков и умений. Такой подход к обучению был широко распространен в прошлом. Для этой задачи решающую роль играет использование двух процессов: учебного и самообразовательного. Исключение любого из них может значительно снизить качество обучения.

Воспитательная задача ориентирована на развитие у обучающегося определенных личных качеств и черт характера. В организациях эта задача может быть реализована для достижения самых различных целей, например, увеличения лояльности персонала, улучшения психологического климата путем снижения конфликтности работников и многих других.

Развивающая задача - ориентация учебного процесса на потенциальные возможности человека и на их реализацию. В концепции развивающего обучения обучающийся рассматривается не как объект обучающих воздействий учителя, а как самоизменяющийся объект учения.

Перечисленные задачи процесса обучения определяют многие сферы его применения. Приоритетность тех или иных задач в обучении будет зависеть от того, какие ставит перед собой организация. Каждая организация сама определяет, для чего она проводит обучение, но все же можно выделить основные цели, ради которых процесс обучения может проводиться:

- повышение качества человеческих ресурсов;

- повышение качества продукции или услуг, производимых организацией;

- проведение организационных изменений, в том числе приспособления к изменяющимся условиям внешней среды;

- развитие персонала;

- улучшение системы коммуникации в организации;

- формирование организационной культуры;

- увеличение уровня лояльности организации.

Повышение качества человеческих ресурсов - это сложное понятие, включающее в себя два основных элемента: получение персоналом основных знаний, умений и навыков, а также развитие качеств, необходимых для более эффективного выполнения своих должностных обязанностей.

Развитие персонала - это управляемый профессиональный, личностный и карьерный рост. Конечными целями данного процесса являются повышение профессионального уровня работников в соответствии с целями организации и формирование внутреннего кадрового резерва. Основополагающими при планировании карьеры и создании кадрового резерва являются следующие характеристики: наличие необходимых знаний, умений и навыков и необходимых личных качеств. И то, и другое можно развивать посредством реализации той или иной задачи образовательного процесса.

Можно повысить лояльность работников к организации, используя обучение. Для этого могут использоваться самые различные методы и условия обучения. Например, лояльность организации может быть увеличена через распространение информации о ее добрых делах. Использование же обучения уже при приеме на работу может обеспечить «безболезненное» увольнение сотрудника. Под «безболезненным» понимается такое увольнение сотрудника, при котором у него не возникнет желания отомстить организации, принеся ей ущерб любой ценой.

В современной практике фирмами используются различные виды организации процесса обучения. Их огромное количество. Их можно классифицировать по различным основаниям.

По месту проведения выделяют внутреннее обучение и внешнее.

Внутреннее обучение проводится на территории организации, внешнее - с выездом в специальную организацию, занимающуюся обучением персонала. Каждый из этих двух видов обучения имеет свои преимущества и недостатки. Выбор внутреннего обучения позволит организовать процесс обучения без отрыва от работы или таким образом, чтобы время, на которое работники оказались оторванными, было минимальным; еще одно преимущество внутреннего обучение - это то, что организации не приходится платить за здание учебного центра. Выбор внешнего обучения же, наоборот, отрывает персонал от работы, но это можно рассмотреть и с положительной стороны. Смена обстановки и вида деятельности (с выполнения прямых обязанностей на обучение) может послужить отдыхом для работников организации.

По форме занятий - лекции, семинары и тренинги.

Разница между ними огромная: на семинаре с участниками делятся некими знаниями, в то время как на тренинге у участников развивают навыки. Соответственно, тренинг подразумевает некоторое количество тренировочных упражнений, позволяющих участникам закрепить полученные навыки и получить от ведущего обратную связь - что именно они делают хорошо, а что плохо. Наличие такой практической части обусловливает вторую особенность тренингов - обычно они более продолжительны, нежели семинары, могут продолжаться до нескольких дней, хотя тут все зависит от целей, которых тренер планирует достичь.

Таким образом, чем больше внимания уделять образованию работников, тем выше положение организации в обществе, и более высокий уровень образования они имеют.

Система управления персоналом подразумевает комплекс мероприятий по работе с персоналом, направленный на достижение целей компании за счет целенаправленной работы с сотрудниками предприятия.

Управление карьерой необходимо рассматривать как один из важнейших структурных элементов системы управления персоналом.

Планирование и контроль карьерного роста состоят в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и заканчичая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовывать планомерные горизонтальные и вертикальные продвижения по должностной системе или рабочих мест. Работник не только должен знать о своих перспективах на краткосрочные и долгосрочные периоды, но и то, каких он должен достигнуть показателей, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Система управления персоналом в строительном магазине «ТитанСтрой» не имеет определенной программы действий в отношении персонала, а вся кадровая работа практически сводится к учету кадров, ведению трудовых книжек и внутрифирменному обучению, которое проходит по мере необходимости.

Обучение персонала происходит, как правило, на рабочем месте в процессе фактического выполнения определенной работы: самостоятельное изучение материалов, учебных пособий и инструкций по изготовлению и реализации мебели для продавцов-консультантов, а также инструктажи по ТБ, инструктаж при работе с электронно-вычислительной техникой и приборами, которые установлены на рабочем месте. В этом случае стажера обучают продавцы. Данный метод упрощает обучение, поскольку стажеры учатся, выполняя фактическую работу и получая быструю обратную связь.

Для технического и обслуживающего персонала проводят инструктаж по охране труда и технике безопасности на рабочем месте.

Таким образом, проанализировав систему управления и развития персонала на примере строительного магазина «ТитанСтрой», можно сделать следующие выводы и рекомендации по совершенствованию управления и развития персонала в организации:

1) Руководство торговой фирмы «ТитанСтрой» не имеет четко разработанной программы в отношении персонала. Работа с кадрами сводится к устранению негативных последствий посредством диагностики кадровой ситуации в целом, т.е. в режиме экстренного реагирования на возникшие негативные ситуации, которые стремится устранить любыми средствами;

2) Система управления персоналом функционирует на основе административных методов, которые базируются на власти, дисциплине и взысканиях и осуществляются в виде организационных и распорядительных воздействий;

3) Система развития персонала, в основном, основана на внутрифирменном обучении с целью овладения профессиональными навыками и знаниями и направлена на приведение требований и потребностей административной структуры, в соответствие с индивидуальными ожиданиями, потребностями, способностями и интересами работающих;

4) Система мотивации слабо развита, это заключается в том, что люди работают без должного интереса и энтузиазма, активность и предприимчивость уступают место формальному исполнению обязанностей "от и до", а некоторые сотрудники вообще воспринимают пребывание на рабочем месте как тягостную повинность.

В связи с этим первое, что необходимо сделать - это принять на работу специалиста по управлению персоналом, функции которого будут заключаться, например, в помощи при найме, обучении, оценке, вознаграждении, обсуждении, продвижении и увольнении работников. Это также контроль выполнения различных программ льгот (страхование здоровья и от несчастных случаев, увольнение, отпуска и т. д.). Специалист по персоналу также играет важную роль в осуществлении процедур, связанных с жалобами и трудовыми отношениями.

Второе - мотивация. Создать в коллективе такую обстановку, в которой каждый человек может максимально проявить свои способности; проявлять внимание к личным качествам, успехам, особенностям, обстоятельствам жизни сотрудников; способствовать участию каждого в решении важных проблем, постоянно расширяя самостоятельность и самоконтроль у своих подчиненных.

1) Адаптационная система персонала дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. «Наставник» помогает новичку освоиться на новом месте. Благодаря этому чувство защищенности у сотрудника возрастает, что помогает сформировать лояльность, начиная с первых дней работы в фирме.

2) Похвала. Устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, «поставить в пример».

3) Праздничные поздравления (список именинников на информационном стенде, добрые слова, поздравления, общий подарок от сотрудников («в складчину»).

4) «Витрина успехов» или «доска почета».

5) Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования. В данном случае, стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у компании с меньшими бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия компании в личной жизни сотрудника, забота о нем.

6) Помощь в материальном безвозмездном обеспечении (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

7) Помощь сотрудникам при устройстве детей в лагерь отдыха, учебные заведения (детсад, школу).

Третье – с участием менеджера, бухгалтера и специалиста по персоналу разработать программу развития персонала на длительную перспективу.

Для начала следует составить новые должностные инструкции, описав в них задачи, возложенные на сотрудников фирмы. Затем оценить существующие кадровые ресурсы и понять, насколько полно люди, работающие в компании, соответствуют новым требованиям. Каковы знания и навыки, которые они накопили? Чему они хотят учиться? Каков их потенциал? Для этого необходимо провести аттестацию персонала. Она поможет руководителю торговой фирмы сформировать объективный взгляд на достижения и возможности каждого сотрудника, узнать его личную самооценку и пожелания.

Развитие персонала в компании можно обеспечить через вовлечение его в процесс изменений. Обеспечивая участие персонала в обучающих и развивающих программах как внутри фирмы, так и с привлечением внешних специалистов в области управления персоналом.

Для осуществления организации работы участников проекта необходимо наладить эффективный информационный поток между ними и лицами, которые имеют в распоряжении всю необходимую для внедрения проекта информацию. Вознаграждение, которое будет получать руководитель проекта, должно соотноситься с результатами внедрения данного проекта и должно представлять собой совокупность материального и морального стимулирования.

Внедрение предложенных мотивационных мероприятий в сочетании с формированием системы управления трудовой карьеры позволит увеличить интерес сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей управленческой системы фирмы.

ЛИТЕРАТУРА

1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: «Юристъ», 2001.

2. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. - Ростов-на-Дону: «Феникс», 2004.

3. Коджаспирова, Г.М., Коджаспиров А.Ю. Педагогический словарь для студентов высших и средних педагогических заведений. - М., 2002.

4. Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом. – М.: «Вершина», 2008.

5. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М., 1999.

6. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия.– М., 2000.

7. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М., 1998.

8. Управление персоналом/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М., 2006.

9. Федорова Н.В. Управление персоналом организации: учеб. пособие. - М.: «Конкурс», 2007.

10. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Методы управления персоналом. – М.: «Инфра-М», 2002.