Главная  | О журнале  | Авторы  | Новости  | Конкурсы  | Вопросы / Ответы

К содержанию номера журнала: Вестник КАСУ №3 - 2010

Автор: Абылайханова Тана Абылайхановна

Радикально изменившиеся в начале 90-х годов условия функционирования казахстанских предприятий в значительной степени дезавуируют основные предпосылки традиционной логики планирования и управления. Последние перестают соответствовать, а часто вступают в противоречие с реалиями современной казахстанской экономики.

Исходная логика преобразований (изменение внешних условий функционирования экономических агентов, формирование либеральной экономической среды, снятие неэкономических ограничений и т.п.) натолкнулась на высокую инерционность существующих моделей управления предприятиями, которая гасит сигналы и импульсы, поступающие из внешней среды. В какой-то степени это естественное поведение, направленное на поддержание целостной системы. Но оно усугубляется хаотическим характером поступающих извне сигналов (например, изменения нормативной базы в области налогообложения).

Наиболее устойчивы к любым типам воздействия оказываются традиционные функции управления. Появление новых функций связано с изменением объектов управления (например, внешнеэкономической деятельности, налогообложения). В то же время усиливается негативное влияние сокращения временного горизонта принятия решений, увеличиваются «технологические разрывы» в цикле управления: забвению предается не только функция анализа, но и функция планирования.

В целом, в новых условиях хозяйствования необходимы качественные «парадигмальные» изменения системы управления казахстанскими предприятиями [1]. Наши предложения сводятся к следующему:

- предприятие должно определить свое место в хозяйственной системе, ориентируясь на стратегию кооперирования и развитие контрактных отношений;

- в нынешних условиях заслуживает внимания логика планирования, ресурсы, стратегия, цели, что способствует активизации имеющегося ресурсного потенциала;

- основной акцент в управлении необходимо перенести на «индивидуальность» предприятия, используя его уникальные конкурентные преимущества;

- эволюция предприятий в направлении внешней и внутренней среды обусловливает необходимость развития внутрифирменной культуры, ориентацию управления на человеческие потребности и интересы, их учет и воплощение в хозяйственной практике.

Казахстанские предприятия переживают непростой этап своего развития. В условиях рынка ведется поиск новых рыночных ниш и эффективных механизмов управления.

Многие предприятия, как бывшие государственные предприятия, так и вновь созданные, испытывают трудности вхождения в систему новых экономических отношений. Для них характерно, что сложившиеся в предшествующий период методы управления, как правило:

- не соответствуют современным требованиям развития рыночных отношений;

- не способствуют принятию согласованных, не противоречащих друг другу решений;

- не обеспечивают необходимой интеграции деятельности структурных подразделений;

- не предусматривают формирование документопотоков для создания систем обеспечения полноценной и своевременной информацией руководства и исполнителей.

Основным недостатком показателей, используемых в практике управления предприятием, является их денежное выражение, что не позволяет раскрыть ряд важных аспектов работы. В этой связи американские ученые Р. Каплан и Д. Нортон в 1990 году исследовали действие систем измерения результатов хозяйственной деятельности 12 крупных компаний. Эти предприятия хотели расширить свои измерительные системы путем включения показателей немонетарного характера, что позволило бы увеличить информативные возможности. Результаты исследования привели к формированию концепции сбалансированной системы показателей [2].

Идея сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) отвечала желаниям менеджмента обрести взвешенный набор монетарных показателей для внутрифирменных управленческих целей. Новая система направлена, прежде всего, на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов (рисунок 1).

Таким образом, она призвана дать ответы на четыре важнейших для предприятия вопроса:

- как его оценивают клиенты (аспект клиента);

- какие процессы могут обеспечить ему исключительное положение (внутрифирменный аспект);

- каким образом можно добиться дальнейшего улучшения положения (аспект и обучение);

- как оценивают предприятие акционеры (финансовый аспект).

Ответы на эти вопросы зависят от постановки целей, которые «выводятся» из стратегии предприятия, а затем «переводятся» в показатели системы управления. В ходе дискуссий обсуждаются не только целевые установки, но и измеряющие цели показатели, задания на плановый период и необходимые для их выполнения мероприятия.

«Баланс» в рамках новой концепции носит многоплановый характер, охватывая связи между монетарными и немонетарными величинами измерения, стратегическим и оперативным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.

В рамках сбалансированной системы необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории.

Сбалансированная система показателей охватывает стратегически важные темы. Текущие, так называемые диагностические сопоставления фактических и намеченных показателей являются предметом других информационных систем. Но на практике границы здесь размыты.

Наконец, новая система представляет базу для формулировки гипотез в отношении постановки фирменных целей и их увязки между собой. Предполагаемые целевые связи подвергаются проверке и исследуются в рамках процесса обучения. Накопленный опыт позволяет давать им количественные оценки.

В ходе применения сбалансированная система показателей превратилась в широкую управленческую систему. Поэтому многие видят в ней рамочную структуру всего процесса оперативного управления, который включает в себя ряд субпроцессов:

Рис. 1. Сбалансированная система показателей

- перевод перспективных планов и стратегии в форму конкретных показателей оперативного управления;

- коммуникацию и переключение стратегии на более низкие уровни общефирменной иерархии с помощью разработанных показателей управления;

- превращение стратегии в планы, в том числе бюджетные;

- налаживание обратной связи для проверки гипотез и инициирования процессов обучения.

В рамках организационной иерархии сбалансированная система реализуется в направлении сверху вниз. Считается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников компании.

Дальнейшее развитие и совершенствование системы анализируется в третьей совместной работе Каплана и Нортона. Опубликованной в 1996 году и посвященной вопросам ее использования в качестве инструмента стратегического управления предприятием [3]. Эта функция системы убедительно демонстрируется и в опубликованной вслед книге тех же авторов [4].

Внедрение рассматриваемой концепции означает широкую перестройку всего процесса осуществления организационной стратегии.

В этой связи важны два следующих обстоятельства. Во-первых, применение сбалансированной системы показателей – это процесс не разработки стратегии, а ее реализации, предполагающей наличие на предприятии уже четко сформулированной стратегии. Во-вторых, новую концепцию надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления. При ее внедрении не следует также пытаться систематизировать в той или иной форме монетарные и немонетарные показатели. Каплан и Нортон специально подчеркивают, что нацеленная на успех программа сбалансированных показателей должна начинаться с признания того факта, что это не проект из области «мер и весов», а проект, рассчитанный на изменения.

Р. Каплан считает, что процесс реализации новой концепции должен состоять из четырех этапов:

- разработка сбалансированной системы показателей – превращение перспективных планов и стратегии в совокупность целей и мероприятий. После разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс;

- сцепление – увязка всех иерархических уровней (от высшего управленческого звена до вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответствующих целей и показателей, организация стратегической коммуникации, обеспечение компенсации за инициативные решения;

- планирование – определение путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания, распределение ресурсов, проектирование стратегических мероприятий;

- обратная связь и обучение – тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней с отражением полученных знаний.

Первая реализация сбалансированной системы показателей представляет собой сложный проект, структурирование и управление которым должно поручаться группе в составе представителей разных специальностей. План проекта внедрения новой системы может включать следующие этапы:

1) создание предпосылок для внедрения системы (уровень предприятия);

2) установление принципиальной архитектуры (уровень предприятия);

3) достижение согласованности по стратегическим целям (пилотный уровень);

4) определение единиц измерения и целевых показателей;

5) определение программ действий (пилотный уровень);

6) установление плана ввода проекта в действие и свертывание работ.

Особенно удобно сбалансированную систему показателей использовать как инструмент стратегической коммуникации и спецификации в тех случаях, когда стратегия сформулирована расплывчато и носит политическую окраску. Особенно часто такое случается в государственной администрации и некоммерческих организациях.

При реализации концепции сбалансированной системы показателей программное обеспечение не входит в число главных проблем. Тем не менее, сбор, оценка и анализ играет здесь большую роль. Поэтому сегодня ведущие компании по разработкам и производству компьютерных программ работают над созданием соответствующего специального обеспечения.

Преимущества сбалансированной системы показателей, с точки зрения менеджеров-практиков, велики. Вот некоторые из них:

- увязка оперативного и стратегического менеджмента достигается с помощью многоаспектного и практического метода:

- четыре основных аспекта (потребительский, хозяйственный, инновационный, финансовый) образуют всеохватывающую схему для «проводки» сверху вниз стратегии предприятия по всем его иерархическим уровням;

- дискуссии по проблеме реализации стратегии приобретают объективный характер в связи с необходимостью отыскания единиц измерения и благодаря так называемой стратегической карте;

- предлагаемая система управления делает возможной широкую, сориентированную на обучение коммуникацию по всем уровням предприятия;

- новая концепция удачно интегрируется с системой контроллинга и хорошо увязывается с методами управления, нацеленными на повышение стоимости предприятия.

Необходимо указать и на определенные недостатки, также выявленные менеджерами-практиками:

- внимание чрезмерно фокусируется на управлении, базирующемся на показателях, и игнорируются «мягкие» факторы;

- не обеспечивается однозначность определенных связок «цель - средство» и «стратегической карты»;

- еще не решены многие проблемы измерения;

- компоненты «проводки» сверху вниз по иерархии могут тормозить мотивацию осуществления проекта;

- концепцией не предусмотрены механизмы разрешения конфликтов.

Квинтэссенцию преимуществ, выявленных на практике, можно выразить кратко: сбалансированная система показателей является инструментом, позволяющим полномасштабно увязать стратегию предприятия с оперативным бизнесом; кроме того, новая система дает возможность принимать вполне объективные решения в области распределения ресурсов.

ЛИТЕРАТУРА

1. Ткач В.И., Ткач М.В. Управленческий учет: международный опыт. – М.: «Финансы и статистика», 1994. – 144 с.;

2. Kaplan R. S., Norton D. P. The Balanced Scorecard – Measures then drive Performance // Harvard Business Review. – 1992. – Vol. 70

3. Slater K. and Wootton C. Joint and By-product Costing in the UK. Institute of Cost and Management Accounting, 1984.

4. Kaplan R. S., Norton D. P. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System // Harvard Business Review. – 1996, Vol. 74/ - N 1

5. Kaplan R. S., Norton D. P. The Balanced Scorecard Translating Strategy Action. – Cambridge Mass. – 1996



К содержанию номера журнала: Вестник КАСУ №3 - 2010


 © 2018 - Вестник КАСУ