Главная  | О журнале  | Авторы  | Новости  | Конкурсы  | Вопросы / Ответы

К содержанию номера журнала: Вестник КАСУ №3 - 2010

Автор: Непшина Виктория Николаевна

В деятельности коммерческого банка переплетаются индивидуальные и групповые интересы. В прошлом банк второго уровня рассматривался как средство, приносящее большие доходы своим акционерам, сейчас же все больше внимания уделяется значимости интересов клиентов, вкладчиков, инвесторов. Также нелишним будет добавить, что повысился уровень внимания к интересам персонала банка [1].

Для полноты картины следует подчеркнуть, что любая из перечисленных групп – это не однородная безликая масса, а совокупность индивидов, у каждого из которых есть свои интересы, возможно совпадающие, а возможно и нет. Для того, чтобы гармонизировать интересы всех групп, выделим основные их характеристики. Необходимо, наряду с клиентами, вкладчиками, персоналом банка, обществом в целом в качестве носителей интересов учитывать Совет банка, правление банка, их членов, руководство подразделений и служб банка, руководителей организации, являющихся учредителями и клиентами коммерческий банка, специалистов, играющих ключевую роль в работе персонала банка и т.д. И все эти многообразные и многочисленные интересы необходимо гармонизировать! Пренебрежение этой согласующей функцией ослабляет коммерческий банк.

Средством приведения всех интересов к согласию является сам банк, его деятельность. Те группы, интересы которых не соблюдаются или противоречат друг другу не нужно «мирить». В этом случае может возникнуть конфликт. Способом разрешения противоречий является реформирование работы банка, путем выработки методов, которые позволят всем участникам в банке мирно сосуществовать. Конечно, удовлетворить все потребности каждой группы в полном объеме не удастся, но частично возможно достичь результата. Соответственно, нужно перейти к компромиссному решению, перейти к уступкам. Но этого невозможно сделать, когда управленческие решения вырабатываются только руководством банка второго уровня. Никакой руководитель, даже самый разносторонний не может соблюсти все варианты интересов перечисленных групп, даже если он прибегнет к помощи аналитиков и экспертов. Тем более, что войти в «шкуру» конкретного индивида очень сложно. Выход заключается в привлечении к разработке модели банка, его стратегии и тактики, политики и структуры представителей всех заинтересованных групп [2].

Существуют 3 значительные группы лиц, чьи интересы нужно привести к гармонии: акционеры банка, персонал и клиенты. Важно заметить, что интересы их в большинстве случаев расходятся. В последнее время господствующим становится мнение, что сотрудничество полезнее, выгоднее борьбы, каждый выигрывает тогда, когда выигрывает его партнер. В свете этих представлений, как показал выдающийся представитель американского менеджмента Р. Акофф, гармонизирующей идеей, приводящей все интересы к подлинному согласию, является идея развития [3]. Действительно, только динамично развивающийся коммерческий банк может удовлетворить быстроменяющиеся, растущие потребности клиентов. Только в таком банке постоянно растет прибыль, и максимизируется благосостояние собственников – акционеров банка, соблюдаются интересы его персонала, есть стремление к работе в данном банке, появляется чувство защищенности и значимости сотрудников.

Идея развития очень привлекательна, но труднореализуема. Новшества в работе люди зачастую не хотят принимать в силу страха. Западные менеджеры хорошо знают эффект так называемого сопротивления изменениям [4]. В этом плане отечественный опыт еще “ярче”. Долгое время у нас преобладала идея, что внедрение само по себе – понятие чуждое. То, что внедряется извне – не способно прижиться и эффективно функционировать. Само понятие “внедрение” предполагает наличие сопротивляющейся среды, отторгающей это новое. Так оно и было, когда проекты, созданные учеными и руководителями, почти насильственно внедрялись в работу предприятий. В развитых странах распространена иная точка зрения. Известный американский ученый П. Дракер считает, что новое нецелесообразно внедрять в коллектив извне, даже если это идеи, разработанные и одобренные прогрессивной наукой [3]. Новое должно рождаться внутри самого предприятия - тогда оно не отчуждается, а воспринимается естественно, как собственное. Но этого условия мало. Важно, чтобы были мощные стимулы, побуждающие коллектив искать новое, экспериментировать, стремиться к творчеству. Такие стимулы необходимо создать в каждой части жизни коллектива: материальной, морально - психологической, организационной. Во - первых, каждый сотрудник, стремящийся найти и предложить нечто действительно полезное и новое в деятельности коммерческий банка, своего отдела, в своей собственной работе, должен быть вознагражден премиями, продвигаться по службе, посылаться на дополнительную учебу. Во-вторых, должен быть организован во всех подразделениях банка, на всех уровнях управления процесс совместного обсуждения насущных проблем, поиск их решения с привлечением вышестоящих руководителей, ученых, аналитиков, с опорой на опыт соседних подразделений, коммерческий банков-конкурентов, зарубежных партнеров. Тогда в коллективном сознании образ новатора будет носить выраженную положительную окраску, обладать привлекательностью, вызывать особое уважение и желание соответствовать ему [5].

Выработка новых направлений в работе коммерческий банка - не единовременный акт. Стать действительно конкурентоспособным может только тот коммерческий банк, который внедрение новшеств положил нормой, девизом своего существования.

Исследования показывают, что управленческим процессам во многих отечественных банках второго уровня свойственна положительная динамика: структура банков постепенно адаптируется к новым потребностям внешней среды, банки все более гибко реагируют на конъюнктуру финансового рынка, осваивают новые направления и инструменты своей деятельности. Совершенствуются способы и технологии управления, расширяется набор методов работы с сотрудниками, появляются новые формы поиска, отбора, обучения и движения кадров, рекрутинга.

Вместе с тем, как уже не раз отмечалось, динамизм социально-экономической среды предъявляет любому казахстанскому банку столь высокие требования, что для него существуют лишь два пути - постоянное интенсивное развитие или угасание. Легко видеть, что развитие большинства отечественных банков осуществляется, в первую очередь, за счет профессиональной культуры их руководителей, присущих им целеустремленности и напористости. Это хорошая, но недостаточная основа для дальнейшего совершенствования работы. Наступил этап, когда назрела необходимость включить “на полную мощность” способности каждого работника в отдельности [6].

Далее сформулируем проблемы, которые требуют более детального анализа и разработки:

1) У сотрудников казахстанских банков отсутствует мотивация к работе. Никто из персонала банка не решается взять на себя ответственность за принимаемые решения, боится ошибок, хотя и боится потерять работу;

2) У сотрудников банка недостаточно профессионализма, в частности для всесторонней оценки последствий принимаемых решений и адекватной реакции на динамичные изменения макроэкономической ситуации. Доныне специалисты среднего звена в своих действиях больше полагаются на поведение большинства банков на отечественном рынке финансовых услуг, чем на результаты собственного анализа. В условиях финансового кризиса такая позиция опасна тем, что могут возникнуть потери и растерянность сотрудников [7];

3) Работники банка выглядят не как единый организм. По некоторым направлениям не наблюдается взаимодействия между подразделениями, даже те, которые должны существовать. В большинстве случаев обмен информацией между сотрудниками происходит при помощи руководства и хождения слухов и разговоров. Таким образом, сотрудник банка, лишенный постоянного интеллектуального и информационного общения с коллегами из других отделов, ощущает себя представителем лишь одного из подразделений, а не банка в целом. Поэтому его деятельность на работе часто отражает не главные интересы банка, а узко понимаемые интересы своего отдела;

4) Перечисленные обстоятельства порождают трудноразрешимые проблемы перед руководством банка второго уровня. Из-за недостаточной мотивированности и должного уровня профессионализма работников банка руководители вынуждены брать на себя дополнительные организаторские и контрольные функции, больше чем следует вникать в подробности работы отделов. Кроме того, несогласованность в работе подразделений заставляет руководство коммерческого банка затрачивать дополнительные усилия на выполнение координирующей функции. Таким образом, часть управленческих функций - организацию, координацию и контроль - руководители коммерческий банка выполняют в режиме перегрузки, и у них практически не остается времени на выполнение других, не менее важных функций управления - анализа, прогнозирования, планирования и стимулирования. Словом, текущие задачи поглощают все время руководителей, не оставляя им возможности всерьез заниматься стратегическими вопросами [8].

Перед нами трудноразрешимая проблема, которая характерна не только для нашей страны. По причинам слабости персонала руководство берет на себя решение проблемы и часть ответственности, а нереализованные вследствие этого управленческие функции препятствуют изменению содержания и методов работы сотрудников. Данная проблема носит не только управленческий характер. Ее корни связаны с факторами иной природы: с ненасыщенностью рынка труда квалифицированными коммерческий банковскими специалистами, с отсутствием в общественном сознании цивилизованных норм трудовой этики, с несовершенством системы обучения кадров и т.д.

Данную проблему, несомненно, можно решить, если использовать комплекс тактик менеджмента в области управления персоналом. Но эффективность и результативность решения будет достигнута только тогда, когда все эти меры и предложенные ниже рекомендации будут использоваться в полной мере и комплексно, а не как отдельные части системы.

Исходя из выявленных проблем, задачи по совершенствованию системы управления коммерческим банком можно сформулировать так:

- усиление мотивации эффективного труда персонала коммерческого банка;

- повышение уровня профессиональной подготовки сотрудников;

-обеспечение эффективного взаимодействия между подразделениями;

- усиление стратегических компонентов в деятельности руководства коммерческого банка;

- повышение роли подразделений коммерческого банка в решении текущих, оперативных задач [9].

Существуют три альтернативных подхода к достижению этих целей. Первый заключается в повышении требований к работникам коммерческого банка, усилении контроля, замене плохо подготовленных и недостаточно ответственных кадров. Практика показывает, что такой подход дает свои результаты, но, как правило, положительные результаты невелики, а отрицательные последствия могут быть очень серьезными. При этом подходе ведущим мотивом, кроме зарплаты, становится страх: боязнь допустить ошибку, вызвать недовольство начальства, потерять работу. Эти мотивы могут помочь в наведении некоторого порядка и укреплении дисциплины, однако они парализуют инициативу и творчество работников, формируют психологический барьер между персоналом и руководителями.

Другой подход предполагает демократизацию системы управления: вовлечение всего персонала в процессы анализа, прогнозирования, принятия решений. Привлекательность этого несомненна: можно “включить” новые стимулы, дать каждому работнику почувствовать себя органической частью коммерческого банка в целом, обрести стремление работать “командой” и расти профессионально. Вместе с тем, этот подход приемлем далеко не всегда. Его можно внедрять в полной мере лишь в зрелом коллективе, в котором высок уровень общей культуры, в частности культуры сотрудничества, компромисса, согласия, и в котором различия во взглядах и поведении воспринимаются как благо, а не как зло [10].

И конечно, третий подход – он представляет собой синтез первых двух подходов, которые совсем не исключают, а наоборот, взаимно дополняют друг друга. При использовании такого комплексного подхода и будет достигнута эффективность управления банком и его сотрудниками.

А если говорить о конкретных средствах и методах, то нелишним будет заметить, что в современной отечественной и даже мировой практике не существует конкретной методики осуществления управления банком. Применяется лишь комплекс определенных мер, которые способствуют успешному решению проблемы.

Предлагается:

1) Создание принципиально новой системы контроля над работой персонала;

2) Введение гибкой системы стимулирования деятельности сотрудников;

3) Развитие горизонтальных, в частности, формализованных связей между подразделениями коммерческий банка;

4) Рационализация процедур взаимодействия руководителей и персонала коммерческого банка;

5) “Двойная лестница” карьеры сотрудников;

6) Введение системы взаимо- и самообучения персонала;

7) Изменение содержания работы с кадрами;

8) Рационализация функций приемной Председателя правления коммерческого банка.

На последующих этапах деятельности коммерческий банка, когда будет максимально реализована интенсивная модель его развития, то есть использованы имеющиеся внутренние резервы персонала, целесообразно вводить новые элементы, например, аналитическую службу, менять принципы организационного построения коммерческий банка, менять его стратегию и т.д. А пока во всех отношениях полезно реализовать идею активизации внутренних резервов.

Важно заметить, что предлагаемая выше схема направлена на выявление потенциальных неиспользованных возможностей персонала, то есть является реализацией идеи интенсивного подхода к развитию. Она не требует никаких денежных затрат, т.к. не подразумевает под собой никаких изменений организационной структуры коммерческого банка, не предполагает приема на работу новых сотрудников, не меняет объема денежных выплат персоналу и т.д.

ЛИТЕРАТУРА

1. Банковское дело: Учебник для вузов / Под ред.: Лаврушин О.И. – М.: «Финансы и статистика», 2008. – 648 с.

2. Банковское дело / Под ред. Колесникова В.И. – М., 2007. – 842 с.

3. Банки и банковское дело / под ред. Балабанова И.Т. Учебное пособие. - М., 2008. – 645 с.

4. Киселев В.В. Управление коммерческим банком в переходный период. // Деньги и кредит. – 2008. – № 12. – С. 11-14.

5. Колесников В.И. Банковское дело. - М.: «Финансы и статистика», 2007. – 642 c.

6. Маркова О.М., Сахарова Л.С., Сидоров В.Н. Коммерческие банки и их операции. - М.: «ЮНИТИ», 2007. – 418 с.

7. Сорвин С.В. Современные банковские технологии и их влияние на эффективность банковской системы: [Автоматизация банков] // Деньги и кредит. – 2007. – №9. – С. 26-28.

8. Соколинская Н.Э Структура и качество активов банка // Бухгалтерия и Банки. - № 10–2008.

9. Турбанов А.В. Концепция организации и функционирования банковских вкладов в России // Банковское право. - 2007. - № 1. – С. 18-22.

10. Шумский Д.И. Перспективы развития системы управления коммерческим банком // Регламентация банковских операций. Документы и комментарии. – 2007. - № 2. – С. 22-26.



К содержанию номера журнала: Вестник КАСУ №3 - 2010


 © 2018 - Вестник КАСУ