Главная  | О журнале  | Авторы  | Новости  | Вопросы / Ответы

К содержанию номера журнала: Вестник КАСУ №3 - 2010

Автор: Денисова О.К.

В последнее десятилетие XX века общественная значимость системы высшего образования многократно возросла. Глобальные изменения в технологическом, экономическом и социальном развитии мировой цивилизации превратили высшее образование в стратегический фактор прогресса общества. Наращивание научно-технического, социокультурного и духовного потенциала общества напрямую связано с уровнем и состоянием системы высшего образования, повышением образовательного и профессионального уровня всего населения.

Задача вхождения Республики Казахстана в число 50-ти наиболее конкурентоспособных стран мира и успешной реализации Стратегии индустриально - инновационного развитии Республики Казахстан до 2015 г. (1) может быть решена в том случае, если у страны будут высококвалифицированные специалисты, обладающие знаниями наукоемких технологий, управленческими навыками, умеющие ориентироваться в современной экономике, если будет создана эффективная система образования, удовлетворяющая потребностям мировой экономики.

Для Республики Казахстан развитие интеллектуальных ресурсов является важнейшим стратегическим ориентиром. Считая подготовку квалифицированных кадров главным условием конкурентоспособности Казахстана, глава государства определил, тем самым, роль образовательной реформы в достижении такого уровня образования, когда «любой гражданин нашей страны, получив соответствующее образование и квалификацию, сможет стать востребованным в любой стране мира».

Основную роль в решении актуальных проблем развития казахстанского высшего образования отводят высшему учебному заведению (вуз).

Сегодня вузы стали полноправными субъектами рыночной экономики, выступающие в роли производителя особого товара – образовательных услуг высшего образования – и выполняющие функцию воспроизводства общественного интеллекта через подготовку и переподготовку высококвалифицированных кадров для формирующейся инновационной рыночной экономики, получив право самостоятельно определять направления своего развития, цели и методы их достижения.

Для решения задач адаптации, выживания и развития в современных условиях вузы должны не только постоянно отслеживать состояние рынка образовательных услуг и оценивать свое положение на этом рынке, но и применять методы прогнозирования развития рынка, разрабатывать альтернативные варианты своего будущего поведения, в зависимости от изменения внешней среды, т.е. использовать стратегические подходы в регулировании своей деятельности. Все это требует от руководства вуза анализа и пересмотра определенных аспектов существующих систем управления, для создания их оптимальных и результативных.

В рамках данной статьи рассмотрена система управления вузом, представляющая собой совокупность взаимосвязанных элементов (целей, функций, организационных структур управления, методов управления и др.) и подсистем управления, взаимодействующих между собой для достижения глобальной цели деятельности вуза. Также выявлены современные проблемы существующих систем управления вузом в Республике Казахстан, среди которых: доминирование задач оперативного управления; ориентация на достижение целей и задач краткосрочного периода; отсутствие системы принятия управленческих решений на опережение; замедленная реакция на изменения во внешней среде; нечеткость управленческих процедур; «провисание» ряда управленческих функций (контроль, долгосрочное планирование); сосредоточенность на решении преимущественно внутренних задач, слабое взаимодействие с потребителями образовательных услуг по выявлению их потребностей.

Для решения поставленных проблем в вузах необходимо совершенствовать систему управления, ключевой задачей которой является перевод вуза из одного состояния в другое, характеризующуюся большей устойчивостью, работоспособностью, результативностью и эффективностью.

Наиболее результативным методом управления, позволяющим вузу реализовать свою стратегию, следуя которой, вуз перейдет в качественно новое состояние, по нашему мнению, является система сбалансированных показателей.

Система сбалансированных показателей (ССП) – это инструмент стратегического и оперативного управления, который позволяет «связать» стратегические цели вуза с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления (2).

Внедрение ССП определяется следующими принципиально важными обстоятельствами:

- возможность согласования стратегических целей с оперативными действиями при реализации стратегии развития вуза;

- оценка нефинансовых показателей (наряду с финансовыми), что необходимо для оценки деятельности вуза, которая связана с нематериальными активами и информацией;

- своевременная реакция на несоответствующие изменения в бизнес-процессах посредством различия показателей, которые измеряют достигнутые результаты, и показателей, которые отображают бизнес-процессы по достижению этих результатов.

В вузе, как сложной социально-экономической системе, в структуре управления используют два уровня управления: стратегический и оперативный.

Стратегическое управление, прежде всего, направлено на разработку стратегии развития вуза, основанной на предвидении перспектив воздействия факторов внешней и внутренней среды на результаты его деятельности.

Стратегия вуза - это план, интегрирующий общие цели вуза, ее политику и действия в некое согласованное целое. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочивать и распределять всегда в той или иной мере ограниченные ресурсы вуза предельно эффективным и единственно верным образом на основе внутренней компетентности, предвидения изменений во внешней среде и учета возможных действий конкурентов.

Как показывает практика, недостаточно (хотя и очень важно) только продумать и сформулировать стратегию. Важным вопросом является и реализация стратегии. От того, насколько успешно реализуется стратегия развития вуза, будет зависеть и ее долгосрочный успех. Решение данного вопроса, на наш взгляд, лежит во внедрении ССП, которая помогает перевести стратегические цели и задачи в плоскость оперативного управления.

Следует отметить, что большинство работ по интеграции стратегического и оперативного уровня через модель ССП посвящено развитию системы для нужд коммерческого сектора. Исследование вопроса формирования ССП стратегического развития для некоммерческих организаций в целом и вузов, в частности, находится в начальной стадии, не имеет в настоящее время глубокой и подробной разработки.

При внедрении ССП в систему управлении вузом, по мнению автора, можно выделить основные мероприятия, представленные на рисунке 1.

В мировой практике при формировании моделей ССП стратегического развития государственных и некоммерческих организаций преобладает стремление к сохранению первоначально выработанных Нортоном и Капланом стратегических плоскостей.

В частности, авторы концепции ССП – Д. Нортон и Р. Каплан – выделили четыре равновесных относительно друг друга плоскости рассмотрения, или, как они называют их, - перспективы (3):

- финансы (организация с точки зрения учредителей и инвесторов, оценивается эффективность вложения капитала);

- клиенты (оценка полезности для потребителей своих товаров и услуг);

- внутренняя деятельность (отражается внутренняя операционная эффективность, определяется необходимость реинжиниринга или ликвидации бизнес-процессов);

- обучение и рост (оценивается инновационность организации, ее гибкость, ориентированность на восприятие нового, способность повышать эффективность и увеличивать свою стоимость).

При этом различия сводятся к определению места этих плоскостей в ССП. Если для коммерческой организации финансовая составляющая четко определяет долгосрочные цели, то и в ССП для коммерческого сектора финансовая плоскость является конечной. Для вуза финансы не являются приоритетом, а наоборот – ограничением. Вуз должен четко соизмерять свои затраты с бюджетом. Но их успех определяется вовсе не тем, насколько точно они «уложились» в бюджет или сэкономили. Факт перерасхода бюджетных средств на 10% или, наоборот, экономии 10% не может служить показателем успешной деятельности, поэтому целесообразны изменения взаимного расположения плоскостей.

Для вуза плоскости ССП, по нашему мнению, должны быть расположены в следующей последовательности (клиентская, внутренняя деятельность, потенциал, финансовая), как инструмент согласования оперативной деятельности и поставленных стратегических целей, мониторинга степени достижения целей.

Плоскость «клиенты» должна содержать цели, характеризующие взаимодействия организации высшего образования с его потребителями. То есть, закончив обучение, студент рассчитывает на получение престижной и высокооплачиваемой работы. Цель предприятий и организаций состоит в обеспечении потребностей в трудовых ресурсах, посредством заполнения имеющихся вакансий выпускниками вуза.

Плоскость «потенциал» формулирует цели и показатели, связанные с интеллектуальным, информационным и организационным капиталом вуза, с обучением и ростом сотрудников университета. Например, обладание специальными организационными компетенциями, связанными с разработкой новых программ обучения, новых методов преподавания, дает вузу конкурентное преимущество перед другими участниками рынка образовательных услуг, поскольку данные компетенции демонстрируют умение вуза гибко реагировать на запросы окружающей среды.

Плоскость «финансы» должна отражать такие особенности вуза, как соотношение бюджетных и внебюджетных источников финансирования, а также объемы оплачиваемой научно-исследовательской деятельности и платных услуг, превышение доходов над расходами, рост объема финансирования, оптимизацию издержек, оптимизацию размера и структуры средств.

Плоскость «внутренняя деятельность» определяет результативность основных бизнес-процессов, бизнес-функций, бизнес-операций вуза. При этом, с количественной точки зрения, имеет смысл разработать больше показателей плоскости внутренняя деятельность, так как именно плоскость внутренняя деятельность позволяет сбалансировать стратегические цели вуза, перевести их в плоскость оперативных.

Исходя из разработанных особенностей построения ССП вуза, рассмотрим состав целевых установок в стратегических картах.

Стратегическая карта показывает направленную на долгосрочный конечный результат систему причинно-следственных связей между желаемыми результатами всех четырех плоскостей.

Например, стратегическая карта развития образовательного бизнес-процесса вуза, построенная на основании стратегии развития вуза, будет выглядеть схемой, представленной на рисунке 2, которая выражена набором измеримых показателей (см. таблицу 1).

Рис. 2. Стратегическая карта развития образовательного бизнес-процесса

Таблица 1 – Стратегические показатели образовательного бизнес-процесса

 

Стратегическая цель

Стратегический показатель

Клиенты

Усиление позиций и повышение статуса вуза в сфере образовательной деятельности

Лидирующее место в генеральном рейтинге ведущих вузов Республики Казахстан

Подготовка профессиональных кадров высшей квалификации, отвечающих потребностям рынка труда

Доля выпускников, трудоустроенных по специальности в первый год по окончании вуза

Сохранение высокого уровня профессионального образования выпускников вуза

Степень удовлетворенности работодателей качеством подготовки выпускников

Сохранение и расширение потребительской базы

Степень удовлетворенности студентов, выпускников университета качеством образовательной услуги

Внутренняя деятельность

Повышение качества образовательных услуг

Количество аккредитованных образовательных программ

Количество договоров в области образования с зарубежными вузами

Совершенствование образовательно-инновационной деятельности

Введение новых специальностей для удовлетворения экономики в соответствующих специалистах

Увеличение учебных дисциплин, преподаваемых на основе инновационных методик

Интеграция обучения и научных исследований

Внедрение наукоемких образовательных технологий

Количество инновационных идей, проектов, изобретений, открытий, патентов преподавателей совместно со студентами

Потенциал

Дальнейшее развитие инфраструктуры вуза

Обеспеченность образовательной деятельности всеми видами ресурсов

Развитие материально-технической базы

Рост учебных площадей и их технического оснащения

Обеспечение развития и совершенствования ППС

Количественная и качественная обеспеченность образовательной деятельности вуза персоналом

Расширение информационно-методической базы

Общий объем в печатных листах учебно-методических и научно-методических разработок

Обеспеченность персональными компьютерами и возможностью доступа в Интернет при проведении учебных занятий

Финансы

Обеспечение финансовой устойчивости вуза

Максимальная выручка от образовательной деятельности

Минимизация затрат на 1 тенге стоимости работ

Развитие и использование механизма многоканального финансирования вуза

Увеличение доли объема средств в бюджете вуза:

- выделяемые МОН РК;

- за счет привлечения дополнительных источников финансирования

Совершенствование механизма определения приоритетности в распределении и использовании финансовых средств

Удельный вес ресурсов вуза, вложенных на совершенствование образовательной деятельности

Улучшение материального положения сотрудников и студентов

Стимулирование персонала и студентов

Данный рисунок 2 и таблица 1 представлены в качестве примера и, по мнению автора, не подлежат абсолютному применению в любом другом вузе.

Использование управляющих показателей позволит, на наш взгляд, оценить и планировать желаемые состояния данных показателей к наблюдаемому периоду времени, создать систему мониторинга, включающую в себя процесс сбора, контроля и принятия управленческих решений в реальном масштабе времени, что позволит решить проблему измерения достижения цели через конечный результат.

В рамках рассматриваемого примера и активного видения достижения глобальной цели вуза интерес представляет именно плоскость «внутренняя деятельность», так как с периодичностью, например, каждый семестр, можно проводить контроль, мониторинг и анализ текущей внутренней деятельности бизнес-процесса и вносить коррективы на оперативном уровне (в случае отклонения от желаемого результата).

Отреагировать на отклонение по результату в плоскостях «финансы», «потенциал», «клиенты» потребует продолжительный период времени для внесения изменений за счет увеличения жизненного цикла движения управляющей информации на стратегический уровень.

Изучая стратегическую карту, отдельные подразделения и сотрудники начинают понимать свою роль в реализации стратегии. Можно создавать стратегическую карту на любом уровне управления, вплоть до индивидуальных карт каждого сотрудника. Следовательно, каждый уровень будет иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте.

Таким образом, по мнению автора, ССП в системе управления вузом позволяет:

- перевести стратегию вуза в плоскость конкретных целей;

- отслеживать выполнение планов по достижению стратегических целей;

- быстро реагировать на изменения рынка;

- оперативно решать проблемы и на высоком качественном уровне принимать управленческие решения;

- оптимизировать и регулировать информационные потоки;

- максимизировать прозрачность деятельности вуза.

ЛИТЕРАТУРА

1. Стратегия индустриально - инновационного развития Республики Казахстан на 2003-2015 годы. Указ Президента Республики Казахстан от 17 мая 2003 года, № 1096.

2. Дуйсеев Е.К., Ажбенова В.В. ББ - Управленческий учет: Система сбалансированных показателей. Принципы построения. Часть 2 – Алматы, 2005.

3. Каплан Р. и Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – М., 2003.



К содержанию номера журнала: Вестник КАСУ №3 - 2010


 © 2018 - Вестник КАСУ