Организация управления реализацией стратегии развития предприятия на примере ТОО «Ульба-Фторкомплекс»

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых вызовов и угроз, а также изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие ин-формационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Использование стратегии в бизнесе имеет сравнительно недавнюю историю и ограничивается временным промежутком в несколько десятилетий. Однако сегодня является общепризнанным, что определение долгосрочного успеха предприятия неразрывно связано с её умениями в области стратегии.

Ведущие специалисты в теории стратегического рыночного управления Гэри Хэмел (Gary Hamel) и К. К. Прахалад (C. K. Prahalad) считают, что менеджеры должны иметь четкое и полное понимание того, в каком направлении может измениться отрасль за ближайшие 10 лет, и определить стратегии, позволяющие конкурировать в этом мире [1].

С понятием стратегии тесно связано понятие модели бизнеса (бизнес-модели). Этим термином обозначается способ получения прибыли от деятельности компаний. Бизнес-модель компании призвана обеспечить эффективность стратегии с точки зрения получения прибыли. Следовательно, понятие модели бизнеса ýже, чем понятие стратегии бизнеса.

Процесс разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач.

Рисунок 1. Пять задач стратегического менеджмента

Прежде чем приступать к разработке стратегии, менеджеры компании должны ответить для себя на вопросы: каким они видят будущее своей компании; в каком направлении она должна развиваться; какими станут в будущем используемые технологии, товар, клиенты; какое положение в отрасли компания должна занять через пять лет.

Представление менеджеров о долгосрочном развитии компании, избранных технологиях, товаpax, клиентах, направлениях развития бизнеса составляет стратегическое видение компании. Если стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность компании в настоящее время: какие товары и услуги она производит, кто ее клиенты, каковы технологические и деловые возможности. Большинство компаний включают миссию в свои годовые отчеты и размещают на Web-сайтах.

На этапе постановки целей миссия бизнеса трансформируется в конкретные результаты и итоги, к которым стремится организация. Постановка целей и контроль их достижения помогает отслеживать прогресс в деятельности организации. Цели должны требовать напряженной работы и серьезных усилий всех работников. В постановке целей должны принимать участие все менеджеры компании. Каждому подразделению компании нужны конкретные, измеряемые цели, достижение каждой из которых способствует достижению глобальных целей компании.

Финансовые и стратегические цели бывают краткосрочными и долгосрочными. Краткосрочные цели организации — это обычно текущие улучшения и результаты. Долгосрочные цели заставляют менеджеров думать о том, какие действия надо предпринять сейчас, чтобы достичь хороших результатов в будущем. При выборе между достижением краткосрочных и долгосрочных целей приоритет обычно отдается последним. Компании редко удается достичь успеха, если руководство ориентируется лишь на краткосрочные цели.

Стратегия компании представляет собой в концентрированном виде ответ менеджеров на ряд ключевых вопросов бизнеса: нужна ли диверсификация? обслуживать максимальное число потребителей или выбрать нишу рынка? расширять или сокращать ассортимент товаров? за счет чего достигать конкурентного преимущества – за счет снижения издержек, повышения качества товара или использования организационных возможностей? как реагировать на меняющиеся предпочтения покупателей? какие географические рынки осваивать? как реагировать на появление новых рынков и новые условия конкуренции? какое направление развития выбрать?

Создавая стратегию, менеджмент должен ответить еще на один чрезвычайно важный вопрос: как достичь поставленных целей, учитывая положение и перспективы организации [2]. Цели - это "место назначения", а стратегия - средство его достижения [3].

Эффективное управление и успешный бизнес невозможны, если стратегическое планирование осуществляется раз в год и только потому, что "так принято". Стратегию желательно пересматривать всякий раз, когда к этому появляется повод, и обязательно — если происходят непредвиденные события.

Реализация стратегии – это превращение теоретической стратегии в набор конкретных действий по воплощению стратегии. К ним относятся развитие компетенций и возможностей организации; финансирование преобразований; выработка политики поддержки; мотивация работников; создание корпоративной культуры; надлежащее руководство.

Управление реализацией стратегии — это активная административная работа, направленная на решение следующих задач: 1) создание организации, способной эффективно реализовать избранную стратегию; 2) распределение ре-сурсов компании по стратегически значимым звеньям цепочки ценности таким образом, чтобы подразделения, ответственные за осуществление стратегически важных мероприятий и инициатив, получили достаточно людей и финансов для выполнения поставленных задач; 3) выработка политики и процедур в поддержку стратегии; 4) информирование работников о пересмотре стратегии; 5) создание для персонала компании условий эффективного выполнения стратегических задач с помощью внедрения информационных, коммуникационных, операционных и электронных систем; 6) стимулирование работников на эффек-тивную реализацию стратегии и при необходимости - изменение должностных инструкций и рабочих процедур; 7) привязка системы вознаграждения к дости-жению поставленных целей и эффективную реализацию стратегии; 8) создание корпоративной культуры, стимулирующей реализацию стратегии; 9) внедрение передовых методик и политики непрерывного совершенствования; 10) создание системы формального и неформального лидерства для улучшения реализации стратегии.

Работа по реализации стратегии начинается с поиска участков, на кото-рых возможно улучшение производительности.

Каждый менеджер должен решить, что нужно сделать во вверенном ему подразделении для реализации общей стратегии и как это сделать лучше всего. Полная реализация стратегии может потребовать от нескольких месяцев до нескольких лет.

Если реализация стратегии происходит не так, как планировалось, то менеджмент должен обратиться к таким стандартным методам, как пересмотр бюджета, реорганизация отдельных видов деятельности и трудовых процессов, перестановка кадров, развитие новых возможностей, изменение корпоративной культуры и системы оплаты труда.

У компании всегда есть выбор - оставить в прежнем виде или изменить видение, цели, стратегию и методы реализации.

Стратегический менеджмент - это непрерывный и бесконечный процесс, а не некое одноразовое мероприятие, выполнив которое, можно спокойно заниматься другими делами.

Формирование стратегического видения компании, целей, стратегии и методов реализации никогда не завершается.

Все пять задач стратегического менеджмента должны решаться комплексно, а не по отдельности.

Во-первых, [4], существует взаимовлияние задач и повтор циклов исполнения. Например, формулировка миссии и видения влияет на выбор целей (обе задачи связаны с определением приоритетов в деятельности компании).

Постановка целей требует анализа текущей деятельности, наличия различных вариантов развития стратегии, ресурсов и возможностей, позволяющих достичь намеченных целей даже в усложнившейся ситуации. На выбор стратегии влияет наличие у компании необходимых ресурсов. Во-вторых, менеджеры решают пять задач стратегического менеджмента одновременно с исполнением других своих задач и обязанностей. Хотя стратегический менеджмент как определяющий элемент будущего организации есть важнейшая функция управленческого состава, однако у менеджеров есть и другая работа. В-третьих, разработкой и реализацией стратегии менеджеры занимаются не каждый день, а по мере изменения внешней и внутренней среды. Однако перемены происходят и внезапно, и постепенно, по одиночке и лавинообразно, а их влияние на стратегию не всегда легко определить.

Поэтому менеджерам для корректировки стратегических планов требуется разное время, в одном месяце больше, в другом — меньше.

На практике искусство управления состоит не только в выборе, как надо менять стратегию, но и в точном определении момента, когда это надо делать.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления.

Схематически структура стратегического управления изображена на рисунке 2.

Рис. 2. Структура стратегического управления [5]

Анализ среды считается исходным процессом стратегического управления, т.к. он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей.

Анализ среды предполагает изучение следующих трех ее частей:

1) анализ макроокружения,

2) анализ непосредственного окружения,

3) анализ внутренней среды.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: 1) кадры фирмы (их потенциал; квалификация; интересы и т.п.); 2) организация управления; 3) производство (организационные характеристики, операционные характеристики, технико-технологические характеристики, научные исследова-ния и разработки; 4) финансы фирмы; 5) маркетинг; 6) организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов. 1) определение миссии фирмы. Выражает смысл существования фирмы, ее предназначение («что делать», «кому делать», «как делать») [6]; 2) определение долгосрочных целей; 3) определение краткосрочных целей.

После того, как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления.

С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию.

Механизмом, позволяющим реализовывать поставленные задачи, является управление организацией на основе системы сбалансированных показателей [7] (ССП), которая обеспечивает менеджмент компании информацией, помогающей в формулировании стратегической политики и целей организации.

Взаимосвязи в ССП отражают следующие закономерности: финансовые цели компании, которые ставят собственники, определяют маркетинговые стратегии. Финансовая и маркетинговая составляющие определяют набор и параметры бизнес-процессов, которые являются условием достижения поставленных целей. Обучение и развитие персонала обеспечивают организа-цию той инфраструктурой, которая необходима для реализации разработанных бизнес-процессов.

Блок-схема ССП приведена на рис.3 [8].

Рис. 3. Взаимосвязи в системе сбалансированных показателей

Показатели первой группы («Финансы») являются индикаторами, характеризующими результаты деятельности организации в целом. Эти показатели могут быть сгруппированы таким образом, чтобы обеспечить возможность контроля руководства над следующими аспектами деятельности организации: 1) динамикой доходов и расширением деятельности, в т.ч. ростом объема реализации в разрезе сегментов, регионов сбыта, клиентов; показателями, характеризующими доходы, полученные за счет новых продуктов, новых клиентов, новых рынков; 2) показателями издержек и производительности, в т.ч. уровнем производительности ресурсов; удельными издержками; величиной прямых и косвенных расходов на рубль выручки; 3) показателями использования капитала и активов, в т.ч. рентабельностью инвестированного и используемого капитала, рентабельностью основных средств и оборотных активов, чистой прибылью, подлежащей распределению, эконо-мической добавленной стоимостью (EVA).

Показатели второй группы («клиентской составляющей») основываются на результатах маркетингового анализа. Они должны обеспечить: 1) идентификацию потребителей и рынка через их существенные характеристики с точки зрения географических, психографических, поведенческих, демографических и других признаков; 2) оценку ключевых маркетинговых показателей, таких, как контролируемая организацией доля рынка, обеспечение роста которой является свидетельством успешности рыночной деятельности организации; доля продаж постоянным покупателям, увеличение которой характеризует способность организации удерживать покупателей, т.е. сохранность клиентской базы; доля продаж новым покупателям, которая является индикатором способности организации привлекать покупателей, т.е. расширять клиентскую базу; темп роста продаж, который комплексно характеризует успешность деятельности организации; 3) оценку показателей потребительской ценности предложения, т.е. предлагаемого товара, которая достигается посредством таких показателей (зачастую оцениваемых экспертным путем), как узнаваемость марки; имидж и репутация организации; характеристики товара, с точки зрения его цены, качества, возрастной структуры, фазы жизненного цикла, полноты ассортимента.

Показатели третьей группы — показатели внутренней эффективности организации - должны оценивать «перспективу бизнес-процессов» и конкурентные преимущества организации. Эти показатели формируются по результатам анализа финансовых результатов и ресурсов организации и характеризуют эффективность внутренних бизнес-процессов предприятия, в т.ч. инновационных, инвестиционных и операционных процессов, а также после-продажного обслуживания. Индикаторы, используемые для оценки инновационных и инвестиционных процессов в организации, должны обеспечивать: 1) контроль над затратами на обновление технологий и основных средств, которые в случае их рационального использования обеспечат конкурентоспособное состояние производственной базы организации; 2) оценку состояния и эффективности использования нематериальных активов и основных средств; 3) оценку степени использования информационных технологий.

Операционные процессы в сфере закупок и производства оцениваются с помощью показателей, позволяющих оценить следующие обстоятельства: 1) соответствие запасов их оптимальному уровню, потери организации вследствие отклонения от оптимального уровня запасов в результате простоев из-за дефицита сырья, потерь из-за некачественного сырья, нерациональных затрат на избыточные запасы; 2) рыночную позицию организации на рынке поставок, в т.ч. зависимость от крупнейших поставщиков, соответствие цен приобретения материальных ресурсов рыночному уровню; 3) уровень использования производственных мощностей, который комплексно оценивает эффективность использования имеющихся активов; 4) степень оптимизации основных производственных процессов; 5) уровень себестоимости единицы продукции и показатели ресурсоемкости, в т.ч. фондовооруженность, энерговооруженность, материалоемкость, трудоемкость; 6) длительность операционного цикла.

Процессы в сфере распределения и стимулирования должны оцениваться с помощью показателей, обеспечивающих возможность отслеживать: 1) затраты на систему стимулирования и систему распределения; 2) эффективность этих систем.

В сфере послепродажного обслуживания показатели призваны оценивать: 1) эффективность системы послепродажного обслуживания; 2) соотношение затрат на послепродажное обслуживание с объемом продаж.

Показатели четвертой группы характеризуют процессы обучения и развития персонала и формируются на основе анализа персонала организации с учетом результатов маркетингового анализа и анализа внутренних бизнес-процессов. Показатели этого блока обеспечивают возможность контроля над: 1) ключевыми показателями статуса работников, а именно показателями удовлетворен-ности работников; показателями сохранности кадровой базы, особенно ключевого персонала; показателями эффективности труда работников, в т.ч. производительностью труда, трудоемкостью; 2) показателями развития персонала, которые включают затраты на переобучение персонала; численность работников, прошедших переобучение; показатели совершенствования персонала. 3) индикаторами мотивации работников, соотнесения их личных целей со стратегией компании.

Выполнение стратегии является критическим процессом, т.к. именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемом в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

Таким образом, стратегическое управление включает в себя ответы на вопросы, касающиеся продукта и рынка, объема инвестиций, функциональных стратегий, требуемых активов и компетенций.

Если речь идет о компании, имеющей несколько направлений бизнеса, стратегия формулирует принципы распределения ресурсов между этими направлениями, а также механизм для создания синергии.

Стратегическое рыночное управление является развитием концепций: бюджетирования, долгосрочного планирования, стратегического планирования и включает в себя их отдельные элементы.

Стратегическое рыночное управление ориентировано на внешнее окружение, носит упреждающий характер и нацелено на поддержку предпринимательской инициативы. На всех уровнях оно поддерживается информационными системами и программами в области управления знаниями.

ЛИТЕРАТУРА

1. Hamel G., Prahalad C. K. Конкурируя за будущее. “Competing for the Future”, Harvard Business Review. July-August 1994, p. 122-128.

2. Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel, “Strategy Safari: A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management” (New York: Free Press, 1998), ch. 2.

3. Henry Mintzberg, J. A. Waters, “Of Strategies, Deliberate and Emergent”, Strate-gic Management Journal, June 1985, p. 257-272.

4. Томпсон мл. А.А., Стрикленд А. Дж (Arthur A. Thompson, Jr. A.J. Strickland lll) Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. - “Strategic Management. Concepts and Cases”, 12-е издание. Пер. с англ. Составляющие стратегии кампании стр. 42 – М.: Издательский дом «Вильямс», 2007.

5. По материалам Porter M.E. «Конкурентная стратегия: способы анализа индустрий и конкуренции» “Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competition”. N.Y. Free Press, 1990

6. Derek F. Abell. Определи бизнес: начало стратегического планирования. “Defining the Business: The Starting Points of Strategic Planning”, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1980, p.169.

7. Мельник М.В., Когденко В.Г. Экономический анализ в аудите. – М.: «Юнити», 2007. - С. 511-515.

8. Мельник М.В., Когденко В.Г. Экономический анализ в аудите. - М.: «Юнити», 2007. - С. 512.