Update site in the process

   Главная  | О журнале  | Авторы  | Новости  | Вопросы / Ответы


К содержанию номера журнала: Вестник КАСУ №3 - 2009

Авторы: Исматова Э.М., Абенова Мадина Муратбековна

По мнению отечественных специалистов, в хозяйственной практике отечественных предприятий механизм стратегического управления находится в стадии становления. Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий также стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим управлением. Однако в настоящее время большинство предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического управления, хотя часто и недопонимают это.

Последнее десятилетие 20 века ознаменовалось бурным развитием концепций и технологий корпоративного менеджмента. Движущей силой этого развития стал возрастающий спрос со стороны крупных и средних компаний на профессиональный консалтинг в области стратегического управления. Широта и интенсивность проводимых исследований говорят о том, что происходит поиск новой парадигмы в области стратегического менеджмента.

Главной идеей перехода к стратегическому управлению явилась необходимость переноса центра внимания высшего руководства на внешнее окружение фирмы, чтобы своевременно и адекватно реагировать на происходящие изменения условий предпринимательской деятельности.

Эта идея была вызвана к жизни следующими основными предпосылками:

- повышением динамизма внешнего окружения фирмы (организации);

- неуклонным возрастанием и расширением спектра запросов и изменением конкурентной позиции потребителей;

- усилением конкуренции за экономические ресурсы;

- интернационализацией бизнеса;

- глобализацией международных экономических отношений;

- повышением доступности информационных ресурсов;

- ускорением научно-технического прогресса и расширением доступа к современным технологиям;

- повышением роли человеческих ресурсов и др.

Переход к рыночной ориентации означал делегирование полномочий вниз по иерархической лестнице управления, что приводило к неизбежной борьбе внутри компаний. Перемены встретили сопротивление менеджеров, поскольку требовали овладения новыми навыками, значительных затрат времени и психологических усилий, новых подходов к решению возникающих задач, изменений в организационных структурах, а также признания неопределенности будущего. Все это ставит под вопрос эффективность оперативной деятельности предприятий и как следствие их конкурентоспособность.

Необходимо отметить, что если в 50–60-х гг. стратегический характер управления рассматривался как долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков, то в 70-е гг. основной функцией стратегического управления стало принятие решений о сфере бизнеса, преодолении кризисных ситуаций в деятельности фирмы [4].

В 80-е гг. центральное место в стратегическом управлении занимает уже процесс создания потенциала изменений, способности фирмы адекватно реагировать на высоко динамичные изменения внешней среды. Следовательно, если предприятие держит на контроле все процессы, которые изменяются под воздействием внутренних и внешних факторов, то это предприятие будет оставаться успешным при любых состояниях рынка, а, следовательно, и конкурентоспособным.

Подводя некоторый итог, можно сказать, что относительные приоритеты стратегических и оперативных решений на протяжении XX столетия постоянно изменялись. По мере того, как растет озабоченность получением прибыли в будущем, усиливается осознание необходимости победы в конкурентной борьбе. Поэтому на рубеже XX и XXI вв. необходимо уделять равное внимание и стратегическим, и оперативным решениям.

Термин «стратегическое управление» введён в научный и деловой оборот на рубеже 60-70-х гг. для разграничения текущего управления на уровне производства и управления на высшем уровне. Первоначальная разработка идей стратегического управления была осуществлена такими учёными, как Frankenhofs, Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel, Hatten (1972), Irwin (1974), Pearce, Robinson (1974).

Анализ зарубежного и отечественного опыта хозяйственной деятельности в условиях экономики рыночного типа показал, что разнообразие внешних и внутренних условий функционирования экономических агентов делает невозможным выработку стандартной стратегии, пригодной хотя бы для двух организаций. Тем не менее, существуют некоторые общие принципы и закономерности осуществления стратегического управления. Иначе говоря, можно говорить о существовании теории стратегического управления организациями.

Стратегическое управление представляет собой динамическую совокупность взаимосвязанных элементов, таких, как анализ среды; определение миссии и цели; анализ и выбор стратегии; выполнение стратегии; оценка и контроль выполнения стратегии.

По своей природе эти элементы являются управленческими процессами. Они следуют один из другого. В то же время имеется устойчивая обратная связь и обратное влияние каждого процесса на другие и на всю совокупность в целом. В соответствии с элементами стратегического менеджмента, можно выделить в нем пять этапов: анализ среды, формулирование миссии и определения целей фирмы, выработки стратегии деятельности, выполнение стратегии и оценка и контроль выполнения стратегии.

Любая фирма (организация) осуществляет три функции: получение ресурсов из внешней среды (вход); преобразование ресурсов в конечный ресурс; передачу готового продукта во внешнюю среду (выход).

Основной задачей управления является обеспечение баланса между входом и выходом.

Основными направлениями анализа среды являются: анализ макроокружения; анализ непосредственного окружения; анализ внутренней среды организации.

Также для более полного и качественого отслеживания состояния и определения перспектив развития рпедприятия, в той или иной степени, используют различные концепции стратегическог оуправления.

Традиционно к ним можно отнести: концепцию Бостонской консультативной группы (BCG), концепцию Дженерал Электрик/Макензи (модель GE/McKinsey), концепцию Артур де Литтл (модель ADL/LC), концепцию конкуренции Shell/DPM и др.

Так же, как и в ситуации с разработкой стратегии, в вопросах выбора универсальной концепции стратегического управления тоже нет.

Управление предприятием в современных экономических условиях, когда происходят достаточно быстрые и не всегда прогнозируемые изменения во внешней среде - это искусство. Но искусство, которое требует от руководителей овладения новыми методами и навыками в области стратегического управления. Кроме того, сложившаяся экономическая ситуация подводит к иному пониманию системы управления предприятием.

С увеличением динамизма внешней среды (что характерно для современных экономических условий) такая система управления становится недостаточно эффективной. Предприятию, как объекту управления, необходимо обеспечить рациональное сочетание свойств «подвижности» и «стабильности», т.е. определить стратегию своего будущего развития в определенной временной перспективе.

Требуется регулятор, приводящий предприятие (объект управления) через системы оперативного и текущего управления к состоянию постоянного достижения необходимой экономической эффективности. Кроме того, функционирование такого регулятора, совместно с системами оперативного и текущего управления, должно обеспечивать максимальный синергетический эффект деятельности предприятия (объекта управления).

В настоящее время высшим руководителям желательно знать, насколько эффективно функционирует на их предприятиях система стратегического управления. Для этого им целесообразно провести диагностику этой системы с помощью независимых экспертов и своих руководителей и специалистов.

Показатели эффективности предназначены для количественного измерения эффективности деятельности организации.

В рамках подхода, ориентированного на управление процессами, показатели эффективности позволяют измерять эффективность функционирования деловых процессов. В рамках подхода, ориентированного на совершенствование деловых процессов, показатели эффективности позволяют количественно измерить, насколько увеличивается эффективность деловых процессов после реализации предлагаемых изменений.

Система показателей эффективности применяется на различных уровнях организационной структуры организации, начиная со стратегического менеджмента и заканчивая отдельными технологическими операциями.

Среди основных направлений использования показателей эффективности следует особо выделить:

1) Ежедневное принятие управленческих решений. При подготовке решения показатели эффективности позволяют сравнивать альтернативы;

2) Планирование совершенствования деловых процессов. Показатели эффективности позволяют увидеть, насколько улучшится эффективность делового процесса в результате реализации предлагаемых изменений;

3) Идентификация и устранение операций, не добавляющих стоимость.

Показатели эффективности позволяют выявить операции в деловых процессах, у которых соотношение "эффективность – затраты" является неудовлетворительным.

Для оценки эффективности проводится диагностика различных сторон и уровней и участников процессов деятельности предприятия.

В качестве участников делового процесса выделяют четыре класса людей, имеющих отношение к функционированию делового процесса и оказывающих влияние на его эффективность.

Потребители – это получатели и пользователи конечных продуктов и услуг, произведенных в рамках делового процесса.

Поставщики обеспечивают материалы и данные, поступающие на вход процесса. Поставщики заинтересованы в долгосрочных партнерских отношениях, 100% приемке поставок, большей потребности и быстрой оплате. Поставщики ресурсов обеспечивают функционирование процесса необходимыми ресурсами: зданиями и сооружениями, оборудованием и машинами, а также трудом.

Вышестоящая аудитория определяется как субъект, не являющийся составной частью процесса, но определяющий правила, требования, условия, стандарты и бюджет на функционирование процесса. Их интересы состоят в соответствии процесса стандартам, целям и задачам, а также в минимизации риска и стабильности.

Также в рамках оценки выделяют метрики эффективности делового процесса.

Соответствие стандартам. Показатели соответствия стандартам устанавливают соответствие качества продуктов и процессов соответствующим нормам. Эти показатели позволяют измерить степень соответствия продукта, услуги или поставки потребностям покупателя; количество возвратов; приверженность процедурам; результаты тестирования; эффективность бюджета; согласованность с законодательными и нормативными актами; а также характеристики, связанные с безопасностью.

Стандарт должен включать: требования и условия; аудиторию стандарта; область применения.

Показатели на соответствие стандартам затрагивают все четыре категории участников деловых процессов организации: потребителей; вышестоящее руководство; поставщиков сырья и исходных данных; поставщиков ресурсов. Однако наиболее важной категорией является вышестоящее руководство, т.к. оно является основным источником стандартов.

Соответствие целям. Показатели, характеризующие соответствие деловых процессов целям организации, фокусируются на взаимодействии участников делового процесса, а также на том, в какой степени это взаимодействие позволяет обеспечить достижение целей делового процесса. Эти показатели позволяют измерять такие факторы, как насколько хорошо продукт или услуга удовлетворяет или даже возбуждает потребителя. Настройка на потребителя, гибкость и чувствительность – примеры показателей, ориентированных на измерение соответствия делового процесса целям потребителей.

Показатели также позволяют измерять соответствие целям других участников делового процесса. Вышестоящее руководство нуждается в измерении соответствия делового процесса стандартам, правилам и закономерностям. Поставщики сырья стремятся к обеспечению процессов наиболее подходящими материалами и исходными данными, удовлетворяющими условиям выполнения процессов и с минимумом отходов. Поставщики ресурсов заинтересованы в таких способах поставки оборудования и финансирования активов, которые позволяют максимизировать эффективность деловых процессов.

Время процесса. Показатели времени процесса связаны с производственным циклом, пропускной способностью и чувствительностью. Также показатели времени позволяют косвенно оценить стоимость процесса: уменьшение времени выполнения процесса означает, как правило, снижение его стоимости. Многие ведущие организации фокусируются в большей степени на снижении времени деловых процессов, а не на их стоимости. В результате они сокращают длительность производственного цикла, что автоматически приводит к снижению затрат.

Показатели времени процесса подразделяются на три категории:

1) Операционное время – время, затрачиваемое на преобразование материалов и данных, поступающих на вход процесса, в конечные продукты или услуги на выходе процесса. Оно связано с прямым использованием ресурсов или факторов производства по обработке продукции;

2) Время, связанное с качеством – время, которое включает проверку, исправление ошибок, определение проблем, решение проблем, поддержку уровня качества и обучение;

3) Время, не добавляющее стоимости, – время процесса, не операционное или связанное с качеством.

Стоимость процесса. Показатели стоимости процесса связаны с расходованием ресурсов в рамках процесса производства продуктов и услуг. Переменные затраты включают поставки, которые используются при производстве продуктов и услуг, а также факторы производства, такие, как труд, машинное время, накладные расходы, интегрированные в процесс.

Постоянные затраты, напрямую не связанные с выполнением процессов, должны измеряться и управляться прямо.

Показатели эффективности делового процесса – это характеристики этого процесса. Для указанных характеристик делового процесса должны выполняться следующие условия:

1) Показатели эффективности делового процесса адекватно отражают условия контекста, в которых этот процесс функционирует, т.е. эти характеристики через соответствующие методы связаны с обобщенной целью процесса, ключевыми факторами успеха, участниками процесса, метриками эффективности и т.п.;

2) Показатели эффективности делового процесса должны быть количественно измеряемы, т.е. для показателя эффективности имеется возможность определить а) единицу измерения; б) базовое значение, которое принимает эта характеристика в настоящее время; в) целевое значение, которое эта характеристика должна принимать в будущем.

В отечественной практике системой контроллинга называют практически любую систему управления, начиная от приравнивания контроллинга к контролю и завершая управленческим учетом. В данной статье контроллинг рассматривается с позиций немецкой школы. Это значит, что его система должна включать пять элементов: планирование, организацию, управление персоналом, информационное обеспечение и контроль [2].

Внедрять систему стратегического контроллинга необходимо при возникновении следующих проблем:

1) Снижение управляемости компанией (особо остро может ощущаться в холдингах при значительной географической удаленности предприятий);

2) Постоянное отклонение от принятой стратегии, получение результата, отодвигающего достижение целей на неопределенное время;

3) Реализация нерелевантных, слишком рискованных инвестиционных проектов, отвлекающих денежные средства от более стратегически значимых проектов;

4) Слабая контролируемость финансовых потоков, невыполнение бюджетов;

5) Увеличение операционного риска (рассчитать довольно сложно при отсутствии явных потерь, но можно провести качественный анализ).

На определенной стадии своего развития любая компания начинает уделять особое внимание не только формированию стратегии развития, но и измерению ее реализации. Здесь руководители сталкиваются с множеством проблем: какие ключевые показатели выбрать для контроля; каким образом их можно измерять и контролировать; если принято решение отслеживать нефинансовую деятельность, то с помощью каких индикаторов осуществлять это? Решением вышеуказанных проблем при грамотном внедрении может стать система сбалансированных показателей (BSC). Не стоит ждать чуда через полгода после внедрения системы, ощутимый эффект появится после трех-четырех лет применения. Хотя Р. Каплан и Д. Нортон писали о необходимости уделять особое внимание нефинансовым показателям, основой любой BSC остаются именно финансовые индикаторы в силу удобства сбора информации и расчета показателей. Посредством системы стратегического контроллинга можно рассчитать необходимые показатели, которые нельзя вычислить по финансовой отчетности предприятия. Для этого на предприятии формируются особые формы отчетности — рапорты, которые предоставляются топ-менеджерам с заданной периодичностью (квартал, год). Таким образом, система стратегического контроллинга выполняет функцию информационного обеспечения. Рапорты могут быть как в бумажной форме, так и в электронной. Во втором случае необходимые данные вводятся в систему BSC, и графически представляется выполнение намеченных задач. Целевые значения показателей можно оперативно изменить, узнать текущее состояние и что нужно сделать для достижения плановых показателей — процесс управления происходит в on-line, а не от приказа к приказу. Каждый показатель в системе стратегического контроллинга планируется/прогнозируется, затем сравнивается факт с планом. Отклонение анализируется: если оно составляет приемлемую величину, корректировок не проводят; в противном случае (когда отклонение превышает некий заданный критический предел для данного предприятия) выявляют его причину и либо изменяют плановую величину, либо проводят мероприятия для улучшения ситуации и достижения значения индикатора.

Остановимся более подробно на финансовой составляющей BSC. В общем смысле перспектива «Финансы» должна ответить на вопрос: «Какое впечатление мы произведем на акционеров/собственников в случае успеха?» При формулировании стратегии нужно ответить на следующие вопросы: «Каковы финансовые цели роста и эффективности? Каковы основные источники роста?» Финансовая составляющая содержит два компонента — рост (развитие новых источников доходов и прибыльности) и эффективность (результативное исполнение операций для достижения целей клиентской составляющей, стратегия эффективности направлена на сокращение затрат и повышение производительности) — направленные на увеличение стоимости для акционеров.

Баланс между стратегиями роста и эффективности приводит к связи между финансовой составляющей и стратегией.

Наряду со многими успешными пользователями BSC, существует небольшое количество фирм, в которых ожидания по поводу BSC исполняются только частично. Несмотря на случаи, в которых ожидания вообще были слишком завышены, или были ошибки в планировании, проекты BSC терпят неудачу часто от того, что после внедрения не удается интегрировать BSC в будни деятельности предприятия и обеспечить ее непрерывное применение.

Регулярное составление и развитие BSC может не оправдать ожиданий, если сотрудники не понимают сущность системы, не правильно определены стратегические цели и стратегия. BSC не является панацеей, но может быть эффективным инструментом стратегического контроллинга при грамотной постановке. Для отечественной практики характерно наличие трех элементов системы контроллинга (вместо пяти на немецких предприятиях): планирование, контроль, информационное обеспечение. Второй элемент может быть представлен BSC, при этом будет происходить не примитивное сравнение план-факта, а отслеживание тенденции развития процесса, оценка эффективности, стимулирование сотрудников к конкретным действиям и через такую систему достижение стратегических целей.

ЛИТЕРАТУРА

1. Мельничук Д.Б. Семь граней стратегического управления предприятием/ Журнал, Менеджмент в России и за рубежом №5, 2001 г. - С. 34-39.

2. Коробков А. “The Balanced Scorecard – новые возможности для эффективного управления”, 2001.

3. Мескон MX, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: «Дело», 2004.

4. Фатхутдинов РА. Стратегическая конкурентоспособность: Учебник. - М.: «Экономика», 2005.

5. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. — 416 с.

6. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. — 304 с.

7. Kochelhuber N. Strategisches Controlling // www.controlling-portal.at

8. Kochelhuber N. Strategische Kontrolle //www.controlling-portal.at

9. Kramer C., Jenny H. Integration der BSC in die Unternehmung. Congress der Controller. 14-15 Mai, 2001 //www.competence-site.de

10. Kupper H. Grundlagen des controlling //www.competence-site.de

11. Peters M. Balanced Scorecard als Controllinginstrument. Fuehrungsakademie der Bundeswehr, Hamburg, Juli 2001 // www.competence-site.de



К содержанию номера журнала: Вестник КАСУ №3 - 2009


 © 2017 - Вестник КАСУ