Формирование стратегии управления инновациями на предприятии

В условиях рыночной экономики инновационная деятельность является необходимым условием успеха в конкурентной борьбе и долгосрочного устойчивого функционирования любого предприятия. Суть инновационной деятельности состоит в создании нового или усовершенствованного продукта, технологического процесса, востребуемых рынком, на основе законченных научных исследований и разработок либо иных научно-технических достижений. Интенсивность инновационной деятельности определяет не только конкурентоспособность предприятий, но и во многом уровень национального экономического развития. Вследствие этого, для сохранения и наращивания экономического потенциала предприятий, успешной конкурентной борьбы становится объективной потребностью выработка и проведение активной инновационной политики, формирование эффективных механизмов ее реализации.

Исследование данной проблемы представляется целесообразным начать с характеристики содержания понятия «инновация», поскольку в современной литературе оно раскрывается неоднозначно, что во многом объясняется различием подходов исследователей этого сложного и многогранного вопроса.

Наиболее распространены два подхода к определению сущности инновации: в одном случае, инновация представляется как результат творческого процесса в виде новой, прогрессивной продукции, технологии, метода; в другом – как процесс внедрения новых, эффективных изделий, элементов, подходов, принципов вместо действующих.

Обобщив подходы различных авторов к определению понятия «инновация», мы сочли возможным остановиться на следующем: инновация представляет собой, прежде всего, изменение в существующем массиве знаний, влекущее за собой изменения в действующей технологии и организации деятельности, приносящее экономическую выгоду тем, кто эти изменения реализует.

Понятие «инновация» применимо ко всем нововведениям в производственной, коммерческой, финансовой, научно-исследовательской, маркетинговой, управленческой и других сферах, к любым изменениям и усовершенствованиям, которые обеспечивают общественный прогресс, экономию затрат или дополнительный доход. Предприятия, осуществляющие инновационную деятельность, сосредоточиваются на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но еще неизвестных видов товаров, методов организации производства и т.п.

Для успешного управления инновационной деятельностью, прежде всего, необходимо уметь отличать инновации от несущественных видоизменений в продуктах и технологических процессах (например, эстетические изменения – цвета, формы и т.п.); незначительных технических или внешних изменений в продуктах, оставляющих неизменными конструктивное исполнение и не оказывающих достаточно заметного влияния на параметры, свойства, стоимость изделия, а также входящих в него материалов и компонентов; от расширения номенклатуры продукции за счет освоения производства не выпускавшихся прежде на данном предприятии, но уже известных на рынке продуктов, с целью удовлетворения текущего спроса и увеличения доходов предприятия.

Исходя из определения сущности категории инновации, управление ими следует рассматривать как процесс удовлетворения перспективных потребностей рынка, охватывающий интеллектуальную, проектную, технологическую, ресурсную, организационную и кадровую подготовку производства, внедрение нововведений, анализ и оценку их результативности. Система управления инновационными процессами должна охватывать все составляющие триады «наука – производство – потребление» [1].

Практика успешно развивающихся в инновационном плане предприятий показывает, что создание новой продукции приобретает черты целостного инновационного процесса, включающего ряд контролируемых этапов: поиск идей о новых продуктах; отбор идей; разработку концепции нового продукта; оценку перспектив производства и сбыта; разработку продукта, испытания в рыночных условиях; производственное и коммерческое освоение. На каждом этапе необходимо принимать решения, которые послужат исходным пунктом для следующего этапа и предопределят, таким образом, ход развития процесса.

Процесс создания и освоения серийного выпуска новой продукции требует значительных затрат трудовых, материальных и финансовых ресурсов, а также дополнительных капиталовложений в развитие НИОКР, т.е., по существу, авансирования средств на неопределенный срок с большой долей риска. Кроме того, в краткосрочном периоде нарушается стабильность производственной деятельности предприятия. Еще одной проблемой является опасность неудачи новой продукции на рынке.

Для снижения риска деятельности по выпуску новой продукции и преодоления всех возникающих трудностей в процессе реализации инновационного проекта предприятию необходимо тщательно продумать все основные элементы управления процессом такого рода, к которым относятся: формулирование целей проекта; разработка концепции (программы) маркетинга и сбыта; планирование проведения НИОКР; планирование процесса производства; разработка организационного плана; разработка графика (календарного плана) осуществления проекта; составление финансового плана (бюджетирование); расчет показателей эффективности проекта для принятия решения о его целесообразности.

То есть нужно предусмотреть ряд производственно-хозяйственных и организационно-управленческих мероприятий и конкретно установить, кто, что, где, когда и каким образом должен делать. Такой подход позволяет критически отнестись как к сущности нового изделия, так и к условиям его освоения и при необходимости внести улучшающие коррективы технического и организационного характера.

Рассматривая предприятие как систему, мы можем представить инновационный процесс, протекающий в ней, следующим образом.

Полученную на входе рыночную возможность, то есть благоприятные обстоятельства, которые можно использовать для получения конкурентного преимущества, предприятие перерабатывает с учетом факторов внешней среды и доступных ресурсов и выдает рынку инновацию. С одной стороны, рыночная возможность позволяет выявить те идеи, которые позже можно воплотить в инновационный продукт, а с другой стороны, реализация любой идеи зависит от потенциала предприятия и величины эффекта от ее внедрения.

Для реализации рыночных возможностей на предприятии должно быть введено стратегическое управление инновационной деятельностью, т.е. такое управление предприятием, которое, опираясь на научно-технический потенциал, ориентирует его инновационную деятельность на запросы потребителей, осуществляет всесторонний анализ, моделирование ситуаций, на основе чего проводит гибкое регулирование и своевременные изменения на предприятии, отвечающие состоянию внешней и внутренней среды, что в совокупности позволяет предприятию выжить и достигнуть своей цели в долгосрочной перспективе [2].

Выявлено, что методика оценки инновационного потенциала основана на выделении инновационной составляющей во всех сферах деятельности организации. Выделяют следующие блоки оценочных показателей:

1) Продуктовый, позволяющий оценить научно-технический уровень выпускаемой продукции (услуг) на основе динамики следующих показателей: удельный вес продукции, находящейся на стадии выведения на рынок и стадии роста; удельный вес продукции, соответствующей мировым стандартам качества; удельный вес конкурентоспособной продукции; уровень обновления ассортимента продукции; удельный вес продукции, имеющей патентную защиту;

2) Функциональный - определяет инновационные возможности маркетинга, НИОКР и производства, эффективность их взаимодействия;

3) Ресурсный - определяет наличие различных ресурсов для создания и внедрения новшеств: материально-технические ресурсы, совокупность средств научно-исследовательского труда, их структуру и эффективность использования; трудовые ресурсы; информационные ресурсы; финансовые ресурсы;

4) Организационный - определяет организационную структуру, технологию процессов по всем функциям и проектам, организационную культуру;

5) Управленческий - определяет эффективность деятельности руководителей всех уровней по управлению процессами создания и реализации инноваций.

Перечень показателей может меняться, дополняться в зависимости от целей оценки, наличия необходимой информации, вида организации.

Развитие инновационного потенциала предприятия может осуществляться только через развитие всех его подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Поэтому для оценки инновационного потенциала необходим тщательный анализ или диагностика внутренней среды организации.

От состояния инновационного потенциала зависит выбор той или иной стратегии, которая способна выполнить поставленные цели в области инновационного развития предприятия.

Расчет показателей эффективности инновационной деятельности необходимо осуществлять на основе фактических результатов деятельности предприятия, через определенные промежутки времени. Периодичность проведения анализа эффективности инновационной деятельности позволит своевременно выявлять резервы, разрабатывать стратегию их использования на основе конкретизации целей и в конечном итоге создать в рамках предприятия высокоэффективный механизм управления научно-технической деятельностью.

В связи с тем, что инновационное предпринимательство связано с повышенной степенью риска, руководитель предприятия должен всегда иметь в своем арсенале «портфель» проектов, чтобы поддерживать конкурентоспособность своего предприятия на высоком уровне и быть в состоянии быстро и гибко переориентировать свой бизнес в соответствии с меняющимися внешними условиями, актуальными научно-техническими разработками и требованиями потребителей [3].

Комплексный характер деятельности по созданию и освоению серийного выпуска новой продукции обусловливает необходимость участия в ней специалистов из разных подразделений и служб предприятия. При этом построение организационной структуры управления по линейно-функциональному типу, что имеет место на большинстве предприятий, приводит к возникновению различных задержек в ходе инновационного процесса по причине отсутствия должного взаимодействия между участвующими в нем специалистами. Поэтому возникает проблема усиления координации деятельности всех специалистов, занятых в процессе реализации инновационных проектов, которую можно решить за счет реорганизации действующих структур управления путем формирования проектной команды для реализации процесса создания новой продукции, в которую должны войти специалисты по разным направлениям.

Залогом эффективного функционирования формируемой проектной команды для создания инновационной продукции является точное определение необходимого состава специалистов-исполнителей.

Инновационная деятельность на предприятии неизбежно приводит к многочисленным переменам. Работникам приходится осваивать новые технологии, специальности, выполнять более сложные задания, переходить в другие подразделения, устанавливать новые контакты и т.д.

Отсюда возникает сопротивление нововведениям, которое может проявляться как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде абсентеизма (уклонения от участия), снижения производительности и желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовок, явного уклонения от внедрения новшеств).

Чтобы справиться с сопротивлением, руководство сначала должно понять, почему люди не хотят перемен. Предлагаем выделить следующие причины: неправильное понимание ситуации, различная ее оценка, по сравнению с руководством, консерватизм, узкособственнический интерес.

Указанные причины сопротивления изменениям являются вполне обоснованными и реальными. Менеджеры не должны игнорировать их. Поэтому необходимо диагностировать причины сопротивления и разработать процедуры, связанные с преодолением сопротивлений, иначе планируемый эффект нововведения не будет достигнут.

Процесс преодоления сопротивлений должен включать следующие стадии:

1) прогнозирование и диагноз проблем и причин сопротивления переменам;

2) составление индивидуального или группового психологического портрета источника сопротивления, выявление лидера;

3) разработку альтернативных мероприятий преодоления сопротивления;

4) выбор конкретных мероприятий с учетом результатов анализа симптомов, причин, психологических портретов;

5) проведение мероприятий и корректировку их с учетом обратной связи.

Полностью преодолеть сопротивление людей преобразованиям нельзя, но путем целенаправленного управления его можно в значительной мере ослабить, используя следующие методы: предоставление подробной информации о предстоящих изменениях, помощь и поддержка со стороны менеджера, вовлечение сотрудников в проектирование и осуществление инноваций, переговоры менеджеров с отдельными сотрудниками или группами.

Если предприятие имеет четкую инновационную стратегию, менеджеры могут скорректировать ситуацию так, чтобы она стала выигрышной для большинства работников. Основным рычагом влияния на отдельных сотрудников и их группы является корпоративная культура. Корпоративная культура инновационной организации должна ориентировать персонал на более быстрое принятие инноваций, а инженерно-технических работников – на генерацию идей.

В связи с этим необходимо совершенствовать систему укрепления кадрового потенциала, рационального использования имеющихся трудовых ресурсов, переподготовки работников с большим трудовым стажем и также подготовки кадров нового поколения, хорошо знающих законы рыночной экономики, хорошо ориентирующихся в сложившейся обстановке.

В условиях повышения инновационной активности предприятий основной задачей менеджмента является поиск эффективных способов управления инновационным поведением работников, результативность которого зависит от используемых видов мотивации и стимулирования. При этом следует учитывать одно важное обстоятельство: инновационное поведение необходимо либо специально инициировать, либо оно является результатом осознания работником общности профессиональной стратегии с инновационной стратегией предприятия. Именно это обстоятельство повышает роль и вклад каждого работника в конечные результаты деятельности.

Концепция инновационного развития предприятия предполагает создание качественно иной модели мотивации работников, которая включала бы в себя как материальные, так и моральные стимулы. Нельзя допускать ситуации, когда моральные стимулы, девальвируясь в результате формального подхода, полностью вытесняются материальными, т.к. для инновационного процесса наиболее характерно творческое самовыражение личности. Что привлекает ученых и специалистов возможностью реализовать свой творческий замысел, определенной свободой, перспективами развития карьеры и конкретными результатами работы, которые могут принести, в случае успеха, и дополнительный доход.

Но так как нововведения связаны с известной долей риска, возможность неудачи является нормальным свойством инновационного процесса. Поэтому готовность высших менеджеров рисковать является необходимым условием для того, чтобы не дискредитировать идею инициативного поведения в глазах сотрудников, не снизить желание у них экспериментировать. Инициатива становится не только «не наказуемой», но вознаграждаемой, зачастую даже в тех случаях, когда начинание не приносит успеха и производственные затраты не окупаются. Конечно, это относится лишь к тем новаторским проектам, которые терпят неудачу по объективным причинам [4].

На основе анализа литературы и проведенных исследований была предложена новая система мотивации инновационных работников:

1) организация стимулирования творчества, т.е. поощрение рационализаторских предложений, которые находят применение. Если предложение принимается, его автор получает 0,3-0,5% общей суммы экономии на себестоимости до двух лет после внедрения усовершенствования;

2) организация «оплаты за квалификацию» для широкопрофильных специалистов, успевших внести некоторый вклад в научно-техническое развитие предприятия. При освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной мере использоваться в работе;

3) можно посоветовать использовать банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, «выкупить» какое-то их число в счет будущих отпускных;

4) следует ввести льготный рабочий режим для ведущих специалистов, чтобы они могли параллельно продолжать научную карьеру: вести преподавательскую деятельность, выступать на научно-практических конференциях, защищать диссертации по материалам внутрифирменных разработок. Основным творческим сотрудникам до 15% рабочего времени стоит позволить заниматься своими проектами;

5) при наличии у предприятия средств оправданно посылать ведущих работников в зарубежные командировки, на стажировки, краткосрочные курсы для повышения знаний ведущих работников и их лояльности к фирме;

6) можно ввести на предприятии систему конкурсов. Победителям нужно обеспечить повышение в должности, использовать «Доску почета», грамоты, повышение зарплаты и выплаты премий до следующего конкурса.

Служба управления персоналом должна работать с руководителями. Ведь инновационный потенциал сотрудника может проявляться в различных формах, но во власти руководителя направить его в нужное русло. Инновационный руководитель должен стать наставником персонала предприятия, для этого ему предлагается пройти курсы коучинга (наставничества).

Коучинг – это модель взаимодействия, благодаря которой руководитель повышает уровень мотивации и ответственности у себя самого и у своих сотрудников. Коучинг способствует четкому видению целей организации, позволяет руководителю стать более критичным к себе, более терпеливым к сотрудникам, помогает руководителю самому раскрыться как творческой личности и мотивировать к этому сотрудников, стать более организованным.

Менеджер, прошедший коучинг, помогает персоналу лучше осознать цели и задачи организации, повысить уровень их принятия. При этом повышается информированность сотрудников о работе коллектива и компании в целом. Это обеспечит более эффективную циркуляцию знаний и будет способствовать зарождению и развитию новых идей. Таким образом будет реализована основная задача коучинга – повышение эффективности труда каждого за счет высокой положительной мотивации, использования всего спектра мотивирующих факторов, в первую очередь, конечно, факторов нематериальной мотивации. Это подтолкнет творческих работников к внесению конструктивных предложений для развития организации (в том числе, инновационного) [5].

В свете выше сказанного работу с кадрами следует рассматривать как важную составляющую процесса организационной перестройки. По существу, речь идет о подготовке человека как элемента производственной системы к восприятию и освоению нового. Однако эта подготовка не должна представлять собой отдельный законченный этап, предшествующий началу внедрения новшества. Работа с кадрами должна являться органичной составляющей всего инновационного процесса на всех его этапах.

Предлагаемые нами модель и алгоритм пошагово раскрывают сущность этапа разработки и реализации инновационной стратегии, в отличие от существующих в научной литературе моделей формирования и реализации стратегий, в которых лишь фиксируется факт о наличии этапа реализации стратегии, но не рассматривается, из каких элементов он состоит и в чем заключается его содержательная сторона.

ЛИТЕРАТУРА

1. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Оголевой Л.Н. – М.: «ИНФРА-М», 2001. – 238 с.

2. Переходов В.Н. Основы управления инновационной деятельностью. – М.: «ИНФРА-М», 2005. – 272 с.

3. Медынский В.Г., Скамай Л.Г. Инновационное предпринимательство. – М.: Юнити-Дана, 2002. – 588 с.

4. Зинов В.Г. Менеджмент инноваций: Кадровое обеспечение. – М.: «Дело», 2005. – 496 с.

5. Ковалев Г.Д. Инновационные коммуникации: Учебное пособие для вузов. – М.: «ЮНИТИ», 2001. – 288 с.