Стратегическое управление экономической эффективностью предприятий малого и среднего бизнеса

В результате анализа литературных источников по проблеме исследования [1-4] автор разработал следующую классификацию мероприятий по повышению экономической эффективности производства на предприятиях малого и среднего бизнеса (далее – «МСБ»):

1) Стратегические:

– выдвижение проблемы повышения эффективности производства в ранг стратегической задачи предприятия;

– постановка и конкретизация миссии, целей и задач повышения экономической эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

– проведение конкурентного анализа предприятий МСБ;

– сравнение намеченных руководством предприятия стратегических и тактических целей с реальными возможностями, предлагаемыми внешней средой, выявление и анализ причин отклонений фактических значений технико-экономических и финансовых показателей деятельности предприятия от плановых;

– определение и оценка стратегических альтернатив развития предприятия;

– разработка стратегического плана повышения экономической эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

– оперативное планирование как фактор реализации стратегии;

– регулярный обмен информацией между различными уровнями управления в процессе реализации стратегического плана.

2) Технико-экономические:

– качественный бухгалтерский учет, финансовый и управленческий анализ деятельности предприятия;

– оптимизация инвестиционной политики предприятия;

– сокращение издержек производства.

3) Организационные:

– совершенствование структуры производственной системы;

– использование рациональных форм организации производства и методов управления;

– внедрение прогрессивных технологий и других инноваций;

– совершенствование организации и стимулирования труда;

– совершенствование организации маркетинговой деятельности предприятия, в том числе, эффективная организация сбыта и продвижения продукции предприятия на рынок.

Рассмотрим более подробно первую группу комплекса мероприятий, способствующих повышению экономической эффективности производства предприятий МСБ.

Управление – это процесс целенаправленного воздействия субъекта на объект для обеспечения эффективного функционирования системы в условиях постоянно изменяющейся внешней среды [5].

Система стратегического управления экономической эффективностью предприятий малого и среднего бизнеса должна удовлетворять следующим требованиям:

– быть простой и удобной;

– вписываться в процесс управления предприятием и способствовать принятию рациональных управленческих решений;

– быть ориентированной на выявление узких мест, неблагополучных участков, где существуют наибольшие возможности повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Одним из важнейших направлений повышения экономической эффективности производства на предприятиях МСБ является снижение издержек производства. В связи с этим, в стратегический план повышения экономической эффективности необходимо включить мероприятия, ориентированные на снижение себестоимости производства и реализации продукции (товаров, работ, услуг).

Оптимизация издержек производства предприятий МСБ обеспечивается:

– совершенствованием организации и технологии, рационализацией производства, ликвидацией «узких мест», разработкой новой продукции, улучшением качества продукции, обучением персонала;

– уменьшением расхода материалов и снижением затрат на их приобретение, применением более дешевых материалов-заменителей, рационализацией использования материалов;

– осуществлением организационных изменений с целью сокращения расходов на оплату труда;

– совершенствованием системы управления запасами с целью их снижения;

– улучшением использования и оптимизацией загрузки производственного аппарата (получение заготовок у субпоставщиков вместо собственного производства), высвобождением оборотных средств;

– совершенствованием системы сбыта производимой продукции.

Для реализации комплекса мероприятий, нацеленных на снижение издержек производства на предприятиях МСБ, необходимо:

– обеспечить заинтересованность всех работников предприятия в экономии материальных, трудовых и финансовых ресурсов на всех этапах производственного процесса, в разработке и реализации ими рационализаторских предложений, нацеленных на снижение издержек производства;

– систематическое проведение управленческого анализа и определение на его основе видов затрат, подлежащих снижению, а также осуществление постоянного контроля за состоянием и снижением каждого элемента этих затрат;

– доведение до подразделений предприятия и отдельных работников конкретных заданий по снижению издержек производства.

Автор использовал экспертные оценки для выбора наиболее приемлемых вариантов стратегии повышения экономической эффективности малого и среднего бизнеса.

Качественный состав группы экспертов характеризуется компетентностью, креативностью, комформизмом, аналитичностью и широтой мышления, коллективизмом, самокритичностью, личной заинтересованностью в результатах экспертизы.

Для участия в экспертизе были привлечены 12 специалистов, в том числе: 3 кандидата экономических наук и 1 кандидат технических наук, специализирующихся на исследованиях в области экономики и управления и имеющих научные труды и опыт проведения исследований по данной проблеме более 5 лет, один из которых является руководящим работником ассоциации малых и средних предприятий АПК ВКО «Атамекен»; 3 руководителя средних предприятий, каждый из которых имеет практический опыт работы в данной области свыше 5 лет; 5 руководителей малых предприятий, имеющих высшее экономическое или техническое образование и практический опыт в качестве руководителя СМП свыше 5 лет.

Прежде чем приступить к проведению экспертизы, необходимо оценить компетентность экспертов. Это было сделано путем их взаимной оценки, результаты которой приводятся в таблице 1.

Из таблицы видно, что наиболее компетентным является десятый эксперт. Далее (в порядке убывания компетентности) расположились: восьмой, седьмой, девятый, одиннадцатый, двенадцатый, шестой, пятый, второй, третий, первый и четвертый.

Ответы экспертов должны иметь форму ранжировок, но не чисел, например, результатов парных сравнений или иных объектов нечисловой природы.

Эксперты осуществляют ранжирование факторов (или объектов), то есть процедуру установления относительной значимости исследуемых объектов на основе их предпочтительности друг перед другом.

В результате ранжирования каждому объекту (фактору) присваивается определенный ранг – показатель, характеризующий порядковое место оцениваемого объекта или явления в группе других таких же объектов (явлений).

Экспертам было предложено проранжировать следующие пути повышения экономической эффективности малого и среднего бизнеса:

1) интеграция – В₁;

2) управление затратами и обеспечение на этой основе лидерства по издержкам производства и реализации продукции (товаров, работ, услуг) – В₂;

3) аутсорсинг – В₃;

4) совершенствование организации и стимулирования труда – В₄;

5) оптимизация инвестиционной политики предприятия – В₅;

6) в результате реализации стратегии роста превращение малых предприятий в средние, а средних – в крупные – В₆;

7) совершенствование структуры производственной системы – В₇;

8) использование рациональных форм организации производства и методов управления – В₈;

9) производственная кооперация малых и средних предприятий с крупными – В₉;

10) внедрение прогрессивных технологий и других инноваций – В₁₀;

11) диверсификация – В₁₁

Таблица 1. Взаимная групповая оценка компетентности экспертов

Наиболее предпочтительному варианту стратегии повышения экономической эффективности производства в малом и среднем бизнесе присваивался наивысший ранг (в данном случае, 11). Остальные альтернативы упорядочивались относительно наиболее предпочтительной – менее значимой, чем наиболее предпочтительная, присваивался ранг 10, затем 9, 8, 7 и т.д. в порядке убывания.

Сумма рангов, присвоенных каждым экспертом всем вариантам ответов, должна быть равна: 1 + 2 + 3 + 4 = 5 + 6 + 7 + 8 + 9 + 10 + 11 = 66.

Результаты оценки альтернативных стратегий двенадцатью экспертами приведены в таблице 2.

Проверка согласованности показаний двух экспертов проводится с помощью коэффициента ранговой корреляции Спирмена. По данным таблицы 2, вычисляем сумму квадратов отклонений ранговых оценок первого и второго экспертов.

₁₁

S_выб1,2 = ∑ (Z_1j – Z_2j)², (1)

^j=1

где Z_1j, Z_2j – значение ранга, присвоенного первым или вторым экспертом j-му варианту решения, соответственно.

S_выб1,2 = (8-8)² + (10-11)² + (7-7)² + (1-2)² + (2-1)² + (6-6)² + (5-5)² + (9-9)² + (4-4)² + (4-4)² + (11-10)² = 4.

Вычисляем опытное (выборочное значение коэффициента ранговой корреляции Спирмена) по формуле (2):

_n

ρ = 1- S_выб / S_max = 1 – 6 ∙ ∑(Z_1j – Z_2j)² / (n³ – n), (2)

^j=1

где n – число вариантов;

S_выб – фактическая сумма квадратов отклонений;

S_max – максимально возможное значение суммы квадратов отклонений.

Таблица 2. Результаты оценки форм агропромышленной интеграции двенадцатью экспертами

Вычисляем опытное (выборочное значение коэффициента ранговой корреляции Спирмена) по формуле (2):

ρ_выб1,2 = 1 – 6 ∙ 4 / (11³ – 11) = 1 – 24 / 1320 = 0,98.

В таком же порядке поочередно сравнивается согласованность показаний двух экспертов: первого со вторым, с третьим, с четвертым, пятым, шестым, седьмым, восьмым, девятым, десятым, одиннадцатым и двенадцатым, затем второго с третьим, четвертым и т.д. Полученные значения коэффициентов ранговой корреляции заносим в таблицу 3.

Из таблицы видно, что коэффициенты ранговой корреляции Спирмена имеют высокие значения (больше 0,7), следовательно, согласованность мнений всех экспертов высокая. Проверка коэффициентов корреляции по критерию Стьюдента также подтвердила согласованность мнений всех экспертов.

Определяем коллективное мнение или «вес» альтернативных вариантов стратегии повышения экономической эффективности производства в малом и среднем бизнесе с учетом компетентности экспертов по следующей формуле:

_{11 12}

А = ∑(К_i∙Z_ij) / ∑ К_i, (3)

^{j=1 i=1}

где К_i – среднее арифметическое взаимных оценок компетентности экспертов (таблица 1).

Таблица 3. Матрица коэффициентов ранговой корреляции Спирмена

Результаты расчетов представлены в таблице 4.

Таблица 4. Оценка значимости вариантов с учетом компетентности экспертов

В результате проведенных экспертных оценок альтернативные варианты стратегии повышения экономической эффективности производства в малом и среднем бизнесе были проранжированы следующим образом:

1. Управление затратами и обеспечение на этой основе лидерства по издержкам производства и реализации продукции (товаров, работ, услуг) – В₂;

2. Диверсификация – В₁₁;

3. Интеграция – В₁;

4. Аутсорсинг – В₃;

5. В результате реализации стратегии роста превращение малых предприятий в средние, а средних – в крупные – В₆;

6. Производственная кооперация малых и средних предприятий с крупными – В₉;

7. Внедрение прогрессивных технологий и других инноваций – В₁₀;

8. Оптимизация инвестиционной политики предприятия – В₅;

9. Использование рациональных форм организации производства и методов управления – В₈;

10. Совершенствование организации и стимулирования труда – В₄;

11. Совершенствование структуры производственной системы – В₇.

ЛИТЕРАТУРА

1. Абчук В.А. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Изд-во «Союз», 2002. – 463 с.

2. Алексеева Л.А. Совершенствование системы управления эффективностью предприятий издательско-полиграфического комплекса // ҚазЭУ хабаршысы. – 2008. – № 2. – С. 159-164.

3. Бекенова Л.М. Эффективность производственной деятельности предприятия и методы ее оценки // ҚазЭУ хабаршысы. – 2008. – № 2. – С. 165-169.

4. Катков А. Производительность и прибыль // Вопросы труда. – 1997. – № 6. – С. 59-60.

5. Кайгородцев А.А. Стратегическое управление системой продовольственной безопасности // Analytic. – 2008. – № 6.