Особенности выбора стратегии развития предприятия на основе проведения оценки финансового состояния

К содержанию номера журнала: Вестник КАСУ №3 - 2009
Автор: Конопьянова Г.А.

В результате рыночных реформ весьма высокими темпами началось формирование товарного и финансового рынков, существенно изменившее параметры спроса и предложения на производимые товары и услуги. Это, в свою очередь, сформировало новые требования к параметрам и структуре активов, участвующим в производственном процессе. Активы промышленных предприятий в условиях плановой экономики были ориентированы на централизованное распределение заказов и ресурсов для их выполнения: спрос и предложение на производимые товары и услуги формировались в одном месте - органах государственного планирования. С переходом к рыночным отношениям сложившаяся структура активов предприятий оказалась неэффективной с позиций обеспечения оптимизации цен на производимые товары и услуги, возможностей их сбыта, переориентации производства на создание новой конкурентоспособной товарной продукции.

В сложившихся условиях необходимо изменение принципов действия отечественных промышленных предприятий, направленное на их реструктуризацию, способствующую улучшению управления, повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности.Реформирование отечественных промышленных предприятий предполагает, прежде всего, выработку такой финансовой стратегической политики их развития, которая позволила бы эффективно распределять и использовать все производственные (в том числе, интеллектуальные) и финансовые ресурсы. В дальнейшем на этой основе возможно будет обеспечить устойчивое положение на рынке, а также перейти от реактивной формы управления (принятия управленческих решений как реакции на текущие проблемы) к управлению на основе анализа и прогнозов.

Под стратегией развития предприятия понимают эффективную деловую концепцию, дополненную набором реальных действий, которая способна привести к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

Фактически стратегия - это управленческий план, направленный на укрепление позиций организации, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов деятельности. Не обладая стратегией, руководитель не имеет продуманного курса движения и программы действий для достижения желаемых результатов.

Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед и конкретизируется в различного рода проектах, программах, планах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии организации, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать, поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях.

Тем не менее, зачастую, как внутри организации, так и вне ее появляются новые обстоятельства, которые в концепцию стратегии не укладываются. Они могут, например, открыть новые направления деятельности или заставить отказаться от старых; способствовать развитию организации или, наоборот, замедлить его. Для того, чтобы не менять в связи с этим стратегию как таковую, организация может ставить и реализовывать стратегические задачи, при необходимости дополняющие и совершенствующие ее. В то же время, если ситуация меняется коренным образом, стратегию приходится обновлять тоже.

При формулировке стратегических задач учитываются такие обстоятельства, как возможность приближения с их помощью к главной цели организации, если от движения к ней пришлось в той или иной степени отступить, решения нескольких дополнительных проблем, получения наибольшей выгоды или избежание ущерба.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них – генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например, стратегия поведения в случае приближения банкротства. Однако основными рабочими являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами.

Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. Если объект представляет собой нечто целое, не разделенное на отдельные части, то говорят о концентрированной стратегии. Если такое разделение существует, и в задачу стратегии входит обеспечение независимого развития отдельных частей на основе сохранения взаимопомощи и взаимоподдержки, речь идет о диверсифицированной стратегии.

Существует ряд основных факторов, которые влияют на выбор стратегии любой организации и придает ей специфические свойства.

Прежде всего, как уже отмечалось, стратегия определяется миссией организации, а поэтому должна корректироваться в соответствии с ее пересмотром, происходящим в результате изменения общественных приоритетов и потребностей, выражающихся, в первую очередь, через спрос на ее продукцию и услуги.

В наибольшей степени, как считается, на стратегию оказывают влияние те реализуемые в основном на рынке конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности, по сравнению с другими. Речь идет, например, о высоком качестве продукции и услуг, их соответствии общественным запросам, низким издержкам и т.п.

Важным фактором, определяющим стратегию организации, является характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания, рынки и их границы. Стратегия определяется и организационными факторами, среди которых выделяется внутренняя структура и ее ожидаемые изменения, система управления, развитие процессов интеграции и дифференциации.

В немалой степени стратегия зависит от имеющихся у организации ресурсов – материальных, финансовых, информационных, кадровых. Чем они больше, тем масштабнее может быть не только текущая деятельность, но и инвестиции в будущие проекты.

Большую роль в формировании стратегии играет потенциал развития организации, совершенствования ее деятельности и расширения масштабов, роста деловой активности, инноваций.

Наконец, существенным фактором, определяющим стратегию организации, считают культуру и компетентность управления, уровень притязаний и предприимчивости ее руководства, способность последнего к лидерству, внутренний климат в коллективе.

Кроме этих моментов, на стратегию влияет также степень рискованности деятельности организации, уровень подготовки и опыта кадров, зависимость организации проводить самостоятельную линию, что во всех областях делает стратегию более гибкой, хорошо приспосабливающейся к требованиям времени и обстоятельствам, свободной от груза прежних традиций и условий.

При разработке и выборе стратегии получают ответы на такие вопросы: какие произошли изменения и в чем состоят изменения во внешней среде; в каком направлении должна развиваться товарная политика организации; в каком направлении должно идти развитие организации. При разработке стратегий необходимо иметь в виду, что новые стратегии должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы. На разработку стратегии, помимо потенциала организации, влияет ряд факторов, среди которых важнейшими являются: миссия и цели организации, состояние рынка, конкурентные преимущества, организационная культура, продукция, квалификация или компетенция руководителей верхнего уровня, финансовые возможности, потребности в инвестициях.

Разработка стратегии – это сложный и длительный процесс. Начиная его, организации, как правило, имеют слабое представление о ситуации, с которой столкнутся, и о путях решения проблемы. Окончательный стратегический выбор является результатом рекурсивного возвращения, непрерывного, длительного процесса учета и анализа многочисленных динамических факторов.

Основными этапами являются: прежде всего, определение миссии и цели предприятия, затем – стратегический анализ, выработка стратегии и альтернатив, выбор стратегии, реализация и контроль.

В выборе стратегии предприятия огромную роль играет система планов. Система планов служит формой материализации плановой деятельности организации, но не главным ее результатом. Главным является определение целей, стратегий, программ, распределение ресурсов, позволяющее организации во всеоружии встретить будущие перемены. А эти перемены служат содержательным результатом стратегического планирования, могут включать планы НИР, диверсификации продукции, сворачивание и ликвидацию нерентабельных производств.

Основная предпосылка, лежащая в основе структуризации системы планов, отражает вывод теории управления – «закон необходимого разнообразия», согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма. Иными словами, система планов должна быть примерно такой же сложной, как сама организация и внешние факторы, которые должны быть в ней отражены. В современной организации должны разрабатываться четыре группы взаимосвязанных планов:

1) Основные направления деятельности, главным содержанием которых является стратегия на обозримое будущее – 10-15 лет, иногда и более;

2) Планы развития организации на срок от 1 года до 5 лет. С позиций стратегического планирования важнейшим содержанием их служат перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции, новой технологии;

3) Тактические планы, регламентирующие текущую деятельность организации;

4) Программы и планы-проекты, которые носят целевой характер: разработка новой продукции и технологии, снижение затрат на производство, экономия энергоресурсов, проникновение на новые рынки и др.

Первые две группы планов являются основным продуктом стратегического планирования. Эти планы должны в последующем трансформироваться в тактические и планы-проекты, поскольку они могут быть реализованы лишь через них. К тому же, проекты служат обоснованием выбранных на более ранних стадиях стратегий развития организации. Следовательно, тактические планы и проекты также частично входят в систему стратегического планирования.

Основные направления деятельности. Этот план еще называют стратегическим. Он является вершиной системы планов потому, что характеризует основное назначение организации, ее цели и стратегии. Этот план служит ориентиром для всех прочих планов. Одновременно он служит и ограничением при принятии решений относительно основных направлений деятельности (продуктов и услуг) и рынков.

План развития организации. Он определяет мероприятия, которые необходимы для создания новых поколений продуктов и услуг, более четко очерчивает пути выхода на новые позиции, определенные в «основных направлениях деятельности». План развития дает ответ на вопросы: Какие условия на товары и услуги организации ожидаются? Какие условия и климат необходимо создать внутри организации, чтобы облегчить создание новых видов продукции и выявление новых видов продукции и услуг?

План развития служит ориентиром для разработки плана диверсификации, который характеризует создание новых видов продукции, услуг и рынков, призванных дополнить или заменить выпускаемую продукцию; ликвидационного плана, который показывает, от каких элементов организация должна освободиться (от продуктов, услуг, собственности или структурных подразделений); плана НИР, в котором отражены мероприятия по разработке новых товаров и технологических процессов с учетом существующего спроса или новых рынков для уже производимых товаров и услуг. План НИР затрагивает все элементы организации – продукты, рынки, финансы и управление.

Тактические планы. Эти планы также называют «планами текущей деятельности» или «планами прибыли». Они ориентированы на те мероприятия, с помощью которых выпускаемые товары и услуги производятся и поступают на существующие рынки. Планы текущей деятельности подкрепляются планами для каждой функциональной зоны: сбыт, финансы, производство, закупки и т.д. Эти планы тесно увязаны со стратегическим планом, хотя и не являются его частью.

Здесь важно также подчеркнуть, что в условиях перехода к рыночной экономике существенно меняются структура тактических планов, принципы их разработки и приоритеты основных разделов.

Таким образом, оценка финансового состояния предприятия является основой при выборе стратегии развития предприятия. С помощью данного анализа выявляются имеющиеся у организации ресурсы – материальные, финансовые, информационные, кадровые, что является главным при разработке стратегии. Чем они больше, тем масштабнее может быть не только текущая деятельность, но и инвестиции в будущие проекты.

Ценную информацию о финансовом состоянии предприятия можно получить путем сравнения аналитических показателей. Данные отчетности, рассматриваемые изолированно, не обеспечивают пространственной и временной сопоставимости, поэтому анализ должен проводиться в динамике. С этой целью составляется сравнительный аналитический баланс, который строится на основе бухгалтерского баланса предприятия путем дополнения его показателями структуры статей актива и пассива в динамике. Наряду с общей характеристикой финансового состояния, анализируются показатели финансовой устойчивости предприятия. Финансовая устойчивость оценивается по соотношению собственных и заемных средств в активах и пассивах предприятия, темпам накопления собственных средств в результате хозяйственной деятельности, соотношению долгосрочных и краткосрочных обязательств компании, обеспечению оборотных средств собственными источниками и др. Оценка финансовой устойчивости имеет большое значение как для деловых партнеров, так и для потенциальных инвесторов предприятия.

Под финансовым состоянием предприятия понимается способность предприятия финансировать свою деятельность. Оно характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования предприятия, целесообразностью их размещения и эффективностью использования, финансовыми взаимоотношениями с другими юридическими и физическими лицами, платежеспособностью и финансовой устойчивостью.

Финансовое состояние предприятия может быть устойчивым, неустойчивым и кризисным. Способность предприятия своевременно производить платежи, финансировать свою деятельность на расширенной основе свидетельствует о его хорошем финансовом состоянии. Финансовое состояние предприятия зависит от результатов его производственной, коммерческой и финансовой деятельности. Если производственные и финансовые планы успешно выполняются, то это положительно влияет на финансовое состояние предприятия, и, наоборот, в результате невыполнения плана по производству и реализации продукции происходит повышение ее себестоимости, снижается выручка и сумма прибыли, следовательно, ухудшается финансовое состояние предприятия и его платежеспособность.

Устойчивое финансовое положение, в свою очередь, оказывает положительное влияние на выполнение производственных планов и обеспечение нужд производства необходимыми ресурсами. Поэтому финансовая деятельность как составная часть хозяйственной деятельности направлена на обеспечение планомерного поступления и расходования денежных ресурсов, выполнение расчетной дисциплины, достижение рациональных пропорций собственного и заемного капитала и наиболее эффективного его использования. Главной целью финансовой деятельности является решение, где, когда и как использовать финансовые ресурсы для эффективного развития производства и получения максимальной прибыли.

Финансовый анализ является существенным элементом финансового менеджмента и аудита. Практически все пользователи финансовых отчетов предприятий применяют методы финансового анализа принятия решений. Финансовое состояние можно определить как результат системы отношений, возникающих в процессе кругооборота средств субъекта хозяйствования, а также источников этих средств, характеризующих на определенную дату наличие различных активов, размеры обязательств, способность субъекта хозяйствования функционировать и развиваться в изменяющейся внешней среде, текущую и будущую возможность удовлетворять требования кредиторов, а также его инвестиционную привлекательность.

Финансовое состояние предприятия зависит от результатов его производственной, коммерческой и финансовой деятельности. Если производственные и финансовые планы успешно выполняются, то это положительно влияет на финансовое положение предприятия. И, наоборот, в результате недовыполнения плана по производству и реализации продукции происходит повышение ее себестоимости, снижается выручка и сумма прибыли, и, как следствие, ухудшается финансовое состояние и его платежеспособность.

Главной целью оценки финансового состояния является идентификация внутренних проблем предприятия для подготовки, обоснования и принятия различных управленческих решений, в том числе, в области развития, выхода из кризиса, перехода к процедурам банкротства, покупки-продажи бизнеса, привлечения инвестиций.

В научной экономической литературе выделяют следующие основные группы задач, необходимость решения которых обусловлена целью оценки финансового состояния предприятия:

1) идентификация финансового положения;

2) выявление изменений финансового состояния во времени;

3) выявление основных факторов, вызвавших изменения в финансовом состоянии;

4) своевременное выявление и устранение недостатков в финансовой деятельности и поиск резервов улучшения финансового состояния предприятия и его платежеспособности;

5) прогнозирование возможных финансовых результатов, экономической рентабельности, исходя из реальных условий хозяйственной деятельности и наличия собственных и заемных ресурсов;

6) разработка конкретных мероприятий, направленных на более эффективное использование финансовых ресурсов и укрепление финансового состояния предприятия.

Оценкой финансового состояния предприятия занимаются не только руководители и соответствующие службы предприятия, но и его учредители, инвесторы с целью изучения эффективности использования ресурсов, банки – для оценки условий кредитования и определения степени риска, поставщики для своевременного получения платежей, налоговые инспекции для выполнения плана поступлений средств в бюджет и т.д. В соответствии с этим, анализ подразделяется на:

- внутренний, который проводится службами предприятия, и его результаты используются для планирования, контроля и прогнозирования финансового состояния. Цель такого анализа заключается в установлении планомерного поступления денежных средств и размещении собственных и заемных средств таким образом, чтобы обеспечить нормальное функционирование предприятия, получение максимальной прибыли и исключения банкротства;

- внешний анализ осуществляется инвесторами, поставщиками материальных и финансовых ресурсов, контролирующими органами на основании публикуемой отчетности. Цель такого анализа заключается в установлении возможности выгодного вложения средств, чтобы обеспечить максимальную прибыль и исключить риск потери.

Таким образом, в условиях перехода к рыночным отношениям анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия приобретает важное значение для принятия эффективных управленческих решений и является связующим звеном при выборе дальнейшей стратегии развития предприятия. Для выбора стратегии необходимым является изучение деятельности предприятия с целью объективной оценки результатов и выявления возможностей дальнейшего его повышения эффективности.

ЛИТЕРАТУРА

1. Бурмистрова Л.М. Финансы организаций.– М.: ИНФРА. - М, 2007.-240 с.

2. Балдин К.В., Быстров О.Ф. Антикризисное управление. – М.: «Финансы и статистика», 2005. - 310 с.

3. Басовский Л. Е. Лунева, А. М. и др. Экономический анализ. – М.: «ИНФРА-М», 2004. -222 с.

К содержанию номера журнала: Вестник КАСУ №3 - 2009