Update site in the process

   Главная  | О журнале  | Авторы  | Новости  | Вопросы / Ответы


К содержанию номера журнала: Вестник КАСУ №3 - 2009

Авторы: Локотко А.В., Третьякова Татьяна Михайловна

Мировая и отечественная практика убедительно доказала, что качественное преобразование управления субъектами рынка приобретает сегодня исключительное значение, особенно в кризисной ситуации, приводит к объективной необходимости радикальных изменений в менеджменте, подготовки управляющих, способных эффективно действовать в любой рыночной обстановке, предотвратить появление негативных явлений в бизнесе, обеспечивать финансовую стабильность предприятий и организаций.

Как показала практика, система мер по финансовому оздоровлению предприятий, именуемая антикризисным менеджментом, способна реально помочь терпящим бедствие компаниям. Также названная система мер эффективна при осуществлении мероприятий, направленных на своевременное предотвращение кризисных явлений, на оздоровление экономики предприятия, на укрепление его финансов.

Практически все банкротства происходят из-за неудовлетворительного руководства бизнесом. Именно поэтому проблема оптимизации менеджмента, использования всего лучшего, накопленного мировой и казахстанской практикой в данной области, выходит ныне на самый передний план.

Любая компания, даже находящаяся на вершине делового успеха, должна иметь антикризисную корректирующую программу и конкретный механизм ее воплощения. Внешним признаком эффективности такой программы является финансовое оздоровление предприятия на определенном уровне, удовлетворяющем собственников компании. Это объясняется тем, что практически все бизнес-процессы на предприятии связаны с финансами, проходят финансовую проверку и оценку. Как правило, пик кризиса в любой области проявляется в финансовой дестабилизации.

Главная предпосылка сохранения финансового здоровья – постоянная профилактика и ранняя диагностика предприятия. Важнейшим элементом профилактики кризисных ситуаций, финансового оздоровления организаций является привлечение средств, получение кредитов, так как новый проект обычно невозможен за счет только собственных источников. Потенциальный инвестор оценивает бизнес-предложения по определенным параметрам, которые показывают, что он может иметь от экономического, кадрового и технологического потенциала фирмы. В современных условиях ведения бизнеса становится очевидным, что предприятия и компании для выживания и сохранения долгосрочной конкурентоспособности должны постоянно корректировать свою деятельность с учетом требований окружающей действительности. Новые условия ведения бизнеса предполагают постоянную готовность к переменам.

Внешняя среда организации меняется все быстрее и все более непредсказуемо. Но при этом каждое изменение несет не только угрозы, но и новые дополнительные возможности для достижения будущего успеха в бизнесе. Организация должна обладать способностью к правильной и своевременной трансформации структуры своего бизнеса, постоянно проводить адекватные стратегические и оперативные изменения.

В условиях постоянно меняющихся параметров макроклимата, когда вероятность возникновения кризиса увеличивается, все большее значение приобретают исследования кризисных ситуаций, их причин, возможностей их предотвращения, особенностей управления кризисами.

Антикризисное управление – это, прежде всего, сохранение и укрепление конкурентного положения предприятия, предотвращение банкротства, либо в условиях неплатежеспособности, возвращение его в действующее.

В условиях рыночной экономики кризисные ситуации могут возникнуть на любой стадии жизненного цикла предприятия, и это является особенностью существования хозяйствующих субъектов в рыночных условиях. Можно выделить различные типы кризисов: кризис стратегии, кризис результатов деятельности, кризис ликвидности. Определение типа кризиса способствует выбору первоочередных задач, направлений и методов преобразований по обеспечению финансового оздоровления. Несвоевременное выявление кризисных явлений ограничивает сферу деятельности по их преодолению. Основным в антикризисном управлении является вывод предприятия из кризисного состояния, минимизация потерь от кризиса, осуществление комплекса мер, предупреждающих кризисные явления.

Таким образом, для обеспечения финансового оздоровления бизнеса предприятия должны обладать способностью к своевременной трансформации структуры своего бизнеса, постоянно проводить адекватные стратегические и оперативные изменения. Ключевой задачей финансового оздоровления предприятий в рамках активной стратегии является освоение новых рынков сбыта. Разработка программы финансового оздоровления предприятия предполагает изучение зарубежного опыта, адаптацию его к отечественным условиям.

Для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности предприятия должны постоянно вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление. В научных исследованиях и практике все большее внимание уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями.

Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры предприятий.

Принципиально важный вопрос заключается в следующем: как предприятие может противостоять изменениям внешней среды, возникающим часто, но нерегулярно и практически непредсказуемо, и как с помощью предварительных мер или ответной реакции оно может сохранять свою жизнеспособность и достигать намеченных целей. Предприятие должно постоянно следить за основными компонентами окружающего мира и делать выводы относительно своих потребностей в переменах. Обычно среди этих компонентов выделяют экономические, технологические, политико-правовые, социально-культурные и другие.

На предприятие, стоящее перед необходимостью изменений, большое влияние оказывают производственные и кадровые параметры. К первой категории относятся стратегические хозяйственные области, организация и ход производственного процесса, фирменная культура, применяемая техника, отношения собственности. Среди кадровых параметров наиболее важное значение имеют психологические способности восприятия изменений членами организации, личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность к кооперации.

Немногим предприятиям и компаниям удается улавливать направления внешних изменений и выживать благодаря, или вопреки, действию новых обстоятельств.

Например, компания General Electric показывает свою способность быстро реагировать на изменения в бизнес-условиях. Первым гигантом традиционного бизнеса, вторгшимся в Интернет, стала данная компания. Для General Electric Интернет – это не только среда для наращивания объемов продаж, но и возможность коренным образом изменить правила ведения бизнеса. Внедрение цифровых технологий позволяет специалистам General Electric, работающим по всему миру, безостановочно вести разработку новых продуктов. Кроме того, General Electric может вести круглосуточный мониторинг произведенного компанией оборудования, которое установлено в медицинских учреждениях и в других компаниях.

Для упорядочения финансовых взаимоотношений с поставщиками на базе Интернета создана система, которая сокращает срок проведения платежей.

Новый подход радикально меняет работу руководителей General Electric. Теперь топ-менеджеры корпорации могут общаться через Интернет с сотрудниками по всему миру. Распоряжение президента компании доходит до каждого в ту же минуту, когда оно отправлено. Сотрудники могут получать информацию, минуя иерархические барьеры. Оперативные данные обновляются каждые 15 минут и моментально поступают к топ-менеджерам. По мере перевода в Сеть всех существенных объемов бизнеса в компании сократится количество отделов продаж, число деловых поездок, административных и офисных зданий.

Производитель фотоаппаратов Polaroid проводит реструктуризацию, среди возможных путей которой – продажа активов либо отдельных частей бизнеса. Основной причиной такого решения является неудачный опыт производства цифрового оборудования. Выпуск данной продукции был продиктован требованиями рынка, однако в компании затраты на новое производство превысили доходы с продаж и вызвали финансовую нестабильность.

Компания Xerox также проводит реструктуризационные преобразования: сворачивает департамент по производству струйных принтеров и персональной копировальной техники, ставший в последнее время убыточным. Руководство укрепляет наиболее важное направление в производстве офисной техники, которое имеет перспективы роста.

Таким образом, для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности предприятия должны постоянно вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Каждое изменение несет новые дополнительные возможности для достижения будущего бизнес-успеха. Предприятия должны перманентно проводить адекватные стратегические и оперативные изменения.

Можно выделить следующие проблемы финансового оздоровления отечественных предприятий с учетом зарубежного опыта:

- неумение менеджеров предприятия быстро адаптироваться к внешним изменениям;

- недостатки в мониторинге движения продукции (работ, услуг);

- длительные сроки платежей по поставщикам;

- отсутствие организованной связи с поставщиками, покупателями через Интернет;

- несовершенство системы учета и контроля;

- неоптимальность организационных структур управления;

- неадекватное реагирование на изменение внешней среды.

При разработке программы финансового оздоровления необходимо рассмотреть альтернативные варианты по преодолению кризиса. При этом необходимо выбрать такой вариант оздоровления, который бы соответствовал классификационной группе предприятий по зарубежной методике.

В мировой практике принята следующая классификация групп предприятий:

- финансово неустойчивые и неблагополучные компании на фоне стабильно развивающейся отрасли;

- компании, основные виды деятельности которых относятся к низкоприбыльным, «отмирающим» отраслям, однако положение в данной конкретной компании является устойчивым;

- финансово неблагополучные компании, принадлежащие к слабой отрасли;

- финансово благополучные компании, деятельность которых относится к стабильно развивающимся отраслям

Для каждой группы предприятий необходимо разрабатывать свои модели поведения и адаптации к конкретной ситуации.

Для первой группы, как правило, характерны субъективные ошибки руководства, слабый менеджмент, и соответственно, рекомендации должны быть направлены на преодоление этих недостатков.

Для компаний второй группы наиболее общей рекомендацией может быть диверсификация производства, проникновение в смежные области.

Для третьей группы радикальным средством может быть ликвидация бизнеса.

Менеджеры четвертой группы компаний должны владеть инструментарием предвидения негативных изменений, их быстрого преодоления и снижения возможного ущерба.

С точки зрения целесообразности государственного регулирования и поддержки предпринимательства, можно выделить следующие виды неустойчивых организаций: предприятия малого бизнеса; быстрорастущие компании; компании, недавно пережившие кризис; недавно возникшие, «молодые» организации; фирмы, зависимые от инноваций.

Государственное регулирование финансового оздоровления организаций, дополненное квалифицированным внутренним предкризисным управлением и управлением организацией в период кризиса, основанным на типовых методиках, разработанных с учетом государственной концепции, может привести к значительным положительным результатам.

Финансовое оздоровление любого предприятия начинается с формирования концепции предотвращения кризиса (или вывода предприятия из кризиса) и разработки политики финансового оздоровления.

Под концепцией финансового оздоровления понимается идея, которая может стать основой улучшения положения предприятия (например, диверсификация деятельности или уход с рынка данной продукции).

Под политикой финансового оздоровления, как правило, понимают систему конкретных мер, направленных на преодоление кризиса и ликвидацию его последствий. Политика финансового оздоровления следует из выбранной концепции. При этом политика финансового оздоровления подразделяется на стратегию и тактику.

Стратегия финансового оздоровления определяет долгосрочные цели и относительно долговременные мероприятия по стабилизации и развитию организации.

Тактика финансового оздоровления направлена на разработку системы быстрых мер, позволяющих в короткие сроки устранить недостатки, не дать кризису развиваться и углубляться. Тактика финансового оздоровления разрабатывается в рамках выбранной концепции и стратегии, однако может влиять на них, если первые результаты тактических мер не оправдывают ожиданий. Возможно, при этом требуется корректировка стратеги и концепции оздоровления.

Понятно, что стратегия и тактика финансового оздоровления конкретного предприятия являются производными от его финансово-экономического состояния, однако во всех случаях последовательность вывода предприятия из кризисной ситуации предполагает следующие блоки (этапы) работ. Назовем эти этапы:

- сбор информации по центрам повышенной опасности. Как правило, к ним относятся материальное обеспечение, производство, сбыт, финансы. Реже к точкам повышенной опасности относят кадровый потенциал, институциональную структуру предприятия и ее соответствие поставленным целям;

- оценка финансово-экономического положения предприятия с целью выявления резервов производства;

- анализ причин отклонения от запланированного развития предприятия, включая изучение внутренних и внешних факторов. Разработка мер по блокированию негативных факторов.

- выбор стратегии и тактики финансового оздоровления, исходя из специфики состояния фирмы, ее потенциала и ресурсов, выявленных с помощью рассмотренных первых трех этапов;

- реализация первоочередных мероприятий по финансовому оздоровлению. Оценка результатов проведенных мероприятий. Выявление причин неудач (как внутренних, так и внешних). Выбор наиболее перспективных направлений развития;

- прогнозирование деятельности предприятия на основе экспертных оценок и математических методов.

Программа финансового оздоровления была разработана для предприятия, выпускающего железобетонные изделия. Анализ деятельности предприятия показал, что оно является финансово неустойчивым, низкорентабельным.

В частности, были выявлены проблемы в деятельности предприятия, разработан алгоритм антикризисного менеджмента финансового оздоровления предприятия, выбран метод финансового оздоровления.

Кроме того, предложено и обосновано производство нового материала, рассчитан годовой плановый баланс рабочего времени, составлен график выходов основных категорий работников проектируемого производства, рассчитан годовой фонд оплаты труда работников, составлен годовой график проекта производства работ.

ЛИТЕРАТУРА

1.Бобылева А.З. Финансовое оздоровление фирмы: Теория и практика - М.: «Дело», 2003. - 256 с.

2.Быкадоров В.Л., Алексеев П.Д. Финансово-экономическое состояние предприятия. - М.: «ПРИОР-СТРИКС», 2000. - 315 с.



К содержанию номера журнала: Вестник КАСУ №3 - 2009


 © 2017 - Вестник КАСУ