Update site in the process

   Главная  | О журнале  | Авторы  | Новости  | Вопросы / Ответы


К содержанию номера журнала: Вестник КАСУ №4 - 2008

Авторы: Абилов С., Конопьянова Г.А.

В условиях рыночных отношений для большинства компаний, на первый план выходит проблема конкурентоспособности. Здоровье организации определяется именно по этому показателю. В данное время основа конкурентоспособности любой компании – это люди, которые в ней работают. Руководство заинтересовано не только собственным благополучием предприятия, но и тем, с какой отдачей трудятся представители основных профессиональных групп.

Проблема управления людьми становится всё более насущной, так как конкурентоспособность продукции, её низкую стоимость и высокое качество при всей фондовооружённости производства решает высокопроизводительный, высококачественный труд работников всех категорий.

Кадровое планирование - это целенаправленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Структура кадрового планирования включает в себя: прогнозирование потребностей организации в персонале по отдельным его категориям; изучение рынка труда и программы мероприятий по его освоению; анализ системы организации и определения кадрового штата; разработку программ и мероприятий по развитию персонала.

Планирование потребности в персонале - первый этап процесса планирования, связанного с кадрами, который включает оценку наличного потенциала трудовых ресурсов и будущих потребностей, а также разработку программ по развитию персонала. Потребность в персонале, в свою очередь, это потребность в сотрудниках, необходимых для будущего целенаправленного выполнения задач организации, в количественном, качественном, временном, и пространственном отношении.

Очевидно, что планирование потребности в персонале — часть общего процесса планирования любой организации.

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале призвана ответить на вопрос «сколько» и основывается на анализе предполагаемой организационной структуры, требований технологии производства, маркетингового плана, например, план ввода в строй предприятия, поэтапный расширения или развития производства или системы реализации продукции, а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала с учетом результатов анализа, например, изменения технологии. При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос «кого». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации.

Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае, необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.

Стратегия развития персонала на международном рынке

Каждая организация на определённом этапе развития неизбежно приходит к необходимости изменений в своей деятельности для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности. Увеличивается количество симптомов, свидетельствующих о несоответствии имеющихся ресурсов условиям и динамике рынка. Потребность в изменениях, их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматриваются как исключительное явление.

В практике и научных исследованиях всё больше внимания уделяется «менеджменту изменений» - анализу методов и организационных возможностей управления изменениями.

Руководство компаний, опираясь на свой опыт и интуицию, представляет себе в общих чертах стратегию предстоящей реорганизации. Однако объективно оценить объём предстоящих работ и количество требуемых ресурсов, чётко расписать план действий, предусмотреть всевозможные последствия, мобилизовать персонал на выполнения поставленных задач и осознать свою роль в процессе изменений - сложная управленческая задача.

Управление изменениями – это основа будущих успехов, формируемая и целенаправленно закладываемая руководством и специалистами по управлению персоналом с учетом целей, стоящих перед организацией. Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. «Менеджмент изменений» занимается специфическими вопросами управления предприятием, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информационные аспекты.

Практически любая компания имеет возможность создать и развивать с помощью стратегии управления изменениями свои ключевые факторы успеха. Важное условие – многосторонний подход к формированию, развитию и использованию внутренних и внешних изменений организации.

Предприятие должно постоянно следить за основными компонентами окружающей системы и делать выводы относительно своих потребностей в переменах. Выделяют компоненты:

- экономические (например, глобализация рынка или его региональная дифференциация);

- технологические (быстрое распространение новых технологий);

- политико-правовые (изменения в законодательстве);

- социально-культурные (демографические сдвиги, изменения в системе ценностей);

- физико-экологические (климатические условия, нагрузка на экосистему).

Как правило, толчком к изменениям являются кризисные ситуации. Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов, или же радикально, в виде крупных скачков. В этой связи соответственно говорят о таких моделях изменений, как:

- революционная, представляющая собой хозяйственный реинжиниринг, - фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших последствий. Результатом является резкое улучшение важнейших количественно измеряемых показателей;

- эволюционная, под которой подразумевается концепция планирования, инициирования и осуществления процессов изменения социальных систем: долгосрочный, тщательный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации, работающих в ней людей. В первую очередь, должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов социотехнической системы, а затем и сама система (организация). Цель изменений заключается в одновременном повышении производительности организации и качества труда.

Исследование и мировая практика в планировании стратегии управления персоналом выявила семь основных практических методов работы, которые присущи наиболее успешным организациям:

- обеспечение защищенности работников. Работники должны увольняться, если они не справляются с работой, но они не должны уходить «на улицу» при падении экономики или допущении стратегических ошибок топ-менеджерами, к которым работники не причастны;

- использование различных критериев для отбора персонала. При отборе персонала для компании среди прочего обращается внимание на соответствие корпоративной культуре, жизненные ценности человека, его отношение к работе, а не только на рабочие навыки, которым можно быстро научиться на тренинге;

- использование самоуправляемых команд и децентрализации как базовых элементов структуры организации. Утверждается, что такие команды обеспечивают отличный контроль иерархической системы, уменьшая уровни иерархии управления;

- предложение высоких компенсационных пакетов, в зависимости от деятельности организации. Высокая зарплата может провоцировать и экономический успех;

- реализация экстенсивного тренинга;

- уменьшение статусных барьеров и различий. Различия в заработной плате, льготах, предоставления офисного оборудования, языке общения, форме одежды;

- предоставление финансовой и производственной информации. У организации не должно быть тайн от персонала.

Прямой зависимости эффективности бизнеса от выполнения или невыполнения данного набора технологий нет. Каждая организация уникальна и требует специфических действий. На разных этапах развития компании разные методики работы с персоналом могут считаться прогрессивными.

Стратегическое видение предполагает, что основополагающий принцип в деятельности Службы управления персоналом является прием на работу только тех людей, которые по своим деловым качествам могут эффективно участвовать (прямо или косвенно) в продаже выгод от предлагаемых компаний товаров и услуг.

Служба управления персоналом должна действовать в строгом соответствии с выработанной в компании корпоративной стратегией.

Корпоративная стратегия обычно определяется как реакция организации на внешние возможности, требования и опасности в соответствии с её организацией, уровнем компетентности и имеющимися средствами. Также Служба управления персоналом должна соучаствовать в создании выраженного конкретного преимущества компании [7].

Методология оценки качества персонала

Одной из главных функций кадровых служб на предприятиях и в учреждениях является оказание помощи администрации в определении деловых и моральных качеств работающих с целью их полной мобилизации на производстве и в сфере обслуживания. Мировая практика выработала четыре основных механизма оценки персонала: оплата труда, трудовая карьера, аттестация, индивидуальное соревнование. Системы оценки кадров очень различаются по сложности. На смену произвольным оценкам начальства приходит более взвешенная и разносторонняя оценка работников по результатам собеседований и их рабочим документам. В книге «Искусство управлять» Б. Галамбо анализирует два подхода к оценке работников. Первый базируется на задачах и требованиях научного управления производством, делая акцент на оценке кадров с помощью подробного описания служебных обязанностей, что, по мнению администрации, позволяет оценить достигнутые результаты объективным образом. При этом, если оценку дают два сотрудника одновременно, то они должны прийти к одному выводу. В этой оценке собеседование не является обязательным. На практике подобный подход обнаруживает ограниченные возможности в силу субъективности. Второй подход основан на концепции «человеческих отношений», следуя установке, что «счастливый человек – производительный работник». В этом случае собеседования играют решающую роль, так как позволяют лучше узнать работника, определить трудности, с которыми он сталкивается, и наметить пути их устранения. Но при этом подходе проявляется неумение некоторых руководителей успешно вести беседу, поэтому многие начальники прибегают к советам специалистов. В целом, эти два подхода дополняют друг друга [3].

В трудовом коллективе для наиболее объективной оценки поведения целесообразно использовать три вида оценки, отличающиеся количеством показателей и сложностью используемых методов анализа. Наиболее простая – ежеквартальная, экспресс-оценка, - базируется на минимуме показателей, простой и доступной системе расчётов, и используется больше всего для оплаты труда и подведения итогов индивидуального соревнования. Более сложный вид оценки – комплексная ежегодная оценка, включает в себя все показатели, характеризующие тип поведения и относительно простые способы их расчёта. Такая оценка должна использоваться для подведения итогов ежегодного индивидуального соревнования и установления ежегодных надбавок к окладам. Последний, наиболее сложный и детальный вид оценки, - аналитическая оценка, включающая до несколько десятков показателей и предполагающая широкое привлечение экспертов и всего необходимого комплекса экономико-математических обработки данных. Эта оценка должна осуществляться раз в 2-3 года, сопровождаться перемещением работника вверх (вниз) по должностной лестнице или повышением (понижением) оклада, в зависимости от результатов оценки.

В отличие от цивилизованных стран рыночной ориентации, у нас отсутствуют традиции всеобщей объективной оценки персонала. Применяемые в западных странах системы и методы оценки кадров имеют различные названия: годовая аттестация персонала, оценка по результатам работы, оценка по достижению поставленных целей и т.п. Теоретически все эти системы включают следующие элементы: оценку достигнутых результатов, ежегодные собеседования, рассмотрение годовых итогов работы и профессиональной подготовки, аттестацию за год, определение целей (задач) и оценку полученных результатов, управление выбором целей и др. Общей для этих систем оценки кадров является необходимость периодических бесед руководителей с подчинёнными. При этом в собеседование должны освещаться три главные темы:

- определение (выбор) целей в форме индивидуального плана работы с последующим контролем;

- профессиональная адаптация работника на рабочем месте или овладение им порученной задачей;

- потребности и перспективы профессионального роста работника, иногда за пределами его рабочего места.

Несмотря на недостатки, оценка работника, в зависимости от реализации поставленных целей, является эффективным методом проверки и позволяет лучше планировать деятельность организации. В последние годы широкое распространение получают новые методы отбора и оценки кадров с использованием научно-технических методов. К ним можно отнести психологические тесты, графологию, «сценарий жизни», специальные вопросники, изучение мозговой деятельности с помощью компьютера и др. Как правило, тесты делятся на три группы:

- психомоторные, целью которых является анализ рефлексов и сноровки;

- интеллектуальные, посредством которых определяются способности к абстрактному мышлению, анализу, определению существа проблемы и т.п.;

- личностные, выявляющие основные черты характера.

К психологическим примыкает графологический метод определения способностей человека по характеру его почерка. Анализ почерка и манеры письма позволяют определить степень интеллигентности, общительности и силы воли работника. Графологический метод в последнее время часто применяется при найме рабочей силы.

Оценка с помощью «сценария жизни», т.е. посредством информации о трудовой биографии и семейной жизни, собираемой во время беседы со специально подготовленным сотрудником кадровой службы, основывается на том, что «сценарий» - это план жизни, предопределённый генами родителей, получивший их поддержку и оправдавшийся в ходе событий жизни. Данный приём является вспомогательным и не может заменить традиционных методов оценки кадров на основе документов и подробных бесед.

Получил распространение и метод оценки профессиональной пригодности работников через социально-биографический анализ. В его основу заложена мысль о том, что индивиды, имеющие сходные биографические данные, добиваются одинаковых результатов при выполнении идентичных заданий в одинаковых условиях. Оценка потенциальных возможностей индивида состоит в определении максимальных результатов, достигаемых им в наиболее благоприятных условиях и в соответствующих областях. На её основе можно прогнозировать его способности к развитию. Необходимые данные автобиографического характера, а также сведения о коммуникативности, социально-семейных корнях, образе действий руководитель получает в ходе беседы с кандидатом. Независимо от целей оценки, беседа строится на основе постановки точных вопросов и анализа ответов. Социально-биографический анализ позволяет не только всесторонне и быстро изучить личность, но и прогнозировать результаты её деятельности в различных сферах, определить условия для более плодотворной работы, способ реагирования на окружение, оценить способности к приобретению и использованию знаний.

Современный методический подход к оценке сложности труда специалистов различных функциональных категорий строится на квалиметрической основе. Это значит, что любое сложное явление разлагается на основные составляющие его факторы (части). Каждый из этих факторов имеет свою весомость (или важность), выраженную в долях от целого таким образом, чтобы сумма долей всегда была равна этому целому. При этом количество факторов не имеет значения – принципиален лишь момент их суммы, всегда равный целому. Наиболее удобна ситуация, когда целое принимается за единицу, а слагаемые факторы выражаются в долях единицы. Весомость каждого фактора в долях единицы в социально-математических моделях определяется экспертным путём с применением социального метода попарного сравнения. Для разложения сложности труда на составные части анализируется содержание выполняемых работ и выделяются общие факторы, в той или иной мере присущие любому виду трудовой деятельности:

Факторы сложности работ

Весомость факторов

Критерии оценки факторов

Значимость критериев

1. Степень творчества

0,30

Труд:

-творческий

- формально-логический

- технический

1,0

0,6

0,2

2. Степень новизны

0,25

Работа:

-вновь начинаемая

-нерегулярно повторяемая

-регулярно, в течение квартала повторяемая

1,0

0,5

0,2

3. Степень самостоятельности выполнения

0,20

Выполнение работы:

-полностью самостоятельно

-под общим руководством начальника или в соответствии с инструкцией

-под непосредственным руководством начальника

1,0

0,6

0,2

4. Степень ответственности (через масштаб руководителя)

0,15

Ответственный:

-за коллектив

-за работу группы (2 и более)

-только за себя

1,0

0,6

0,3

5. Степень специализации

0,10

Работа:

-разнородная по всему кругу задач подразделения

-разнородная по отдельным разделам определённой сферы

-однородная, узкоспециализированная

1,0

0,6

0,1

Итого

1,00

   

Анализ факторов сложности труда и их критериев показывает, что они по своему содержанию не универсальны и не пригодны для всех категорий работников – руководителей, специалистов, рабочих. Поэтому на сегодняшний день ведутся поиски универсальной модели оценки сложности труда работников различных профессий, независимо от сферы труда – умственной или физической.

Все четыре основные функции управления (планирование, организация, мотивация, контроль) в полной мере замыкаются на квалиметрической оценке труда с тем, чтобы побудить работников оперативно и творчески выполнять эти функции на своём рабочем месте. Специфической особенностью применения квалиметрической оценки труда является целеориентированная мотивация труда, направленная в итоге на конечные результаты деятельности всей организации.

Для оценки работников может применяться метод самооценки. Самооценка – это знание человеком самого себя и отношение к себе. Самооценка является механизмом, обеспечивающим человеку ориентацию в окружающей среде, согласованность его внутренних требований к себе с внешними условиями. Основными средствами и приёмами самооценки являются:

- самонаблюдение – наблюдение над своими поступками, поведением, деятельностью, переживаниями;

- самоанализ – анализ результатов своей деятельности, собственного поведения;

- самоотчёт – отчёт перед самим собой о результатах собственной деятельности, собственных поступках и проявившихся в них качествах личности;

- самоконтроль – способность устанавливать отклонения реализуемой программы деятельности от заданной и вносить коррективы в план деятельности;

- сравнение – сопоставление своих качеств и поступков с другими людьми.

Для возможно более полного изучения работника как личности используются профессионально-психологические тесты, анкеты, собеседования, изучение письменных источников. Метод «интервьюирования» даёт возможность получения более полной характеристики, однако данные о работнике могут быть не объективные, а преломленные с учётом отношения работников, дающих необходимую информацию. Это затрудняет представление о работнике с объективных позиций. Биографический метод состоит в изучении объективных показателей личности работника по его документам. Он позволяет получить данные, связанные с продвижением работника по должностям и профессиям, его образованием, квалификацией и другими показателями.

Методы планирования оценки работы персонала в настоящее время достаточно подробно освящаются в работах отечественных и зарубежных авторов.

Наиболее популярными методами планирования оценки персонала являются:

- метод оценки по критическим ситуациям;

- метод балльной оценки (графическая шкала оценок);

- метод оценки по целям (МВО);

- метод сравнений;

- письменные характеристики;

- комбинированные методы оценки.

При этом ни один из перечисленных выше методов не является безупречным. Наиболее объективная оценка достигается при сочетании и одновременном использовании нескольких методов. Однако на практике всё же приходится выбирать, какому из вариантов оценки отдать предпочтение.

Метод оценки по критическим ситуациям. При его использовании основное внимание уделяется описанию основных качеств, которые предопределяют эффективную или неэффективную деятельность, например, скорость реагирования на запросы клиентов. Это позволяет выявить, какие качества работника нуждаются в совершенствовании.

Балльная система (шкала) оценок – один из наиболее старых и популярных методов. При этом устанавливаются такие характеристики: количество и качество работы, уровень знаний, взаимодействие, лояльность, честность, инициативность и т.п. «Оценщик» присваивает каждому качеству соответствующий балл, например, по фактору от 1 (слабо информирован о характере своих основных обязанностей) до 5 (имеет полное представление обо всех деталях и подробностях своей работы).

Метод сравнения по парам. Его суть состоит в том, что каждый работник сравнивается с другим и выясняет, в чём один слабее или сильнее другого.

Парные сравнения хорошо дополнять другими методами, например, письменными характеристиками.

Оценка по целям (МВО). Это один из наиболее популярных методов оценки за рубежом. Более 50% обследованных крупных компаний использовали этот метод в практике своей работы. Он основан на четырёх принципиальных моментах:

- постановке чётких и ясных целей;

- совместном участие в обосновании и принятии этих целей руководителем и подчинённым;

- определение временных границ выполнения поставленных целей;

- обратной связи по результатам оценки (от начальника к подчинённому, от подчинённого к руководителю).

Особое место при применении данного метода принадлежит постановке чётких и ясных целей, которые предстоит работнику достигнуть. При этом уместно вспомнить содержание основных теорий мотивации. Во-первых, цели и задачи должны быть максимально конкретными. Во-вторых, работнику должно быть заранее известно, на основе каких показателей и критериев будет оценено их выполнение. В-третьих, важно, чтобы эти цели были реально выполнимы. Известно, что трудно выполнимые задачи демотивируют сотрудников или игнорируются, в то время как нетривиальные, но реалистичные задачи вдохновляют сотрудников и максимально способствуют раскрытию их потенциальных возможностей. В-четвёртых, важно, чтобы поставленные перед каждым работником цели были увязаны с целями подразделения и организации в целом. При этом работник будет лучше понимать, к каким последствиям для организации могут привести его успехи или неудачи в работе. Пятое условие – при постановке целей, их реализация должна быть ограничена конкретными сроками (например, 3 месяца, 6 месяцев, год).

Описанная выше система оценки персонала обеспечивает непосредственную увязку работы каждого с достижением конечных результатов, максимальную вовлечённость работников и заинтересованность в выполнении задач. Условие, ограничивающее применение этого метода, состоит в том, что он мало подходит для сравнения результатов отдельных работников, так как их цели и задачи индивидуальны и в большинстве случаев не подлежат сопоставлению.

Таким образом, успешность применения данного метода оценки на практике зависит от:

- чётко определённых основных целей и задач;

- оговоренных сроков выполнения каждой задачи;

- возможностей работника активно участвовать в процессе постановки задач;

- определения их приоритетов;

- наличия промежуточных этапов контроля и обмена информацией;

- определения способа оценки достижения поставленных задач;

- форма вознаграждения, предусмотренных в случае успешного выполнения задач.

Чем больше людей будет привлечено к оценке, тем более точными будут её результаты.

К оценке работников могут быть привлечены:

- руководитель;

- коллеги;

- подчинённые руководителя;

- независимые специалисты;

- непосредственно работники;

- потребители товаров и услуг.

При выборе наиболее удачного варианта решения проблемы важно учитывать:

- возможности оценщиков (кто лучше всего знает работника);

- способности (знания, опыт, индивидуальные качества оценщика, справедливость);

- мотивацию (кто более всего заинтересован в получении объективной информации).

Каждый оценщик имеет собственную систему оценки, которая выступает как бы стандартом. Причём, одни оценщики могут занижать оценку, другие – завышать. Первое ведёт к акцентированию внимания на негативных аспектах, второе – на позитивных. В первом случае, работник оценивается ниже, чем он того заслуживает, во втором выше.

Таким образом, в процессе оценки работников возникают ошибки и трудности, о которых специалисты должны знать заранее. Они могут быть связаны со следующими обстоятельствами:

- ошибочное уравнивание работников;

- низкая их дифференциация;

- перенасыщенность информацией;

- недостаточность критериев;

- ошибочная снисходительность;

- суждения на основе собственных характеристик;

Специалисты, которые проводят оценку работы персонала, могут быть классифицированы как оценщики:

- с высокой дифференциацией (тот, кто оценивает качества работников в большом диапазоне, с множеством градаций);

- с низкой дифференциацией (кто использует ограниченное число критериев и их небольшой размах).

Когда работники оцениваются на основе различного рода критериев, концентрируются на исполнении преимущественно этих критериев и исключают (могут недооценивать) другие, относящиеся к работе факторы. Например, когда аудитор оценивает других людей, давая заключение об их качествах, он особое значение придаёт тем качествам, которые ценит в себе. Так, если «оценщику» свойственна агрессивность, он может искать подобные качества в других. Тот, кто агрессивен, получит положительные оценки, и наоборот. Конечно, если это ошибка распространяется на всех работников, то проблема частично снимается.

Тем не менее, оценка всегда осуществляется с субъективных позиций. Таким образом, часто в процессе оценки возникает противоречие между невозможностью качественно измерить вклад работника и желанием охарактеризовать объективно его деятельность. Однако ради его разрешения нельзя усреднять оценку, подходить слишком строго или снисходительно, так как все люди разные. Невозможно оценивать других безошибочно – можно лишь сократить число ошибок, которое обычно обратно пропорционально субъективной уверенности оценивающего в своей правоте. Поэтому считается, что объективизму оценок лучше учиться у неуверенных в себе людей [2].

Полностью избежать субъективизма при проведении оценки персонала вряд ли удастся. Однако надо попытаться минимизировать возможные неточности и просчёты при проведении этой работы. В этих целях могут быть использованы следующие решения:

- применение разнообразных видов оценки (это позволяет нивелировать ошибки, присущие какому-то конкретному виду оценки);

- ориентация не на одного, а одновременно на нескольких оценщиков. Когда число оценщиков увеличивается, вероятность получения более точных тоже возрастает.

- применение выборочных методов оценки, когда оценщики оценивают не все качества, а только те, в которых они наиболее компетентны.

Если организация хочет иметь хорошего «оценщика», способ один – найти подходящего человека. Прежде всего, надо обратить внимание на личные качества кандидата. Такое качество, как снисходительность, должно быть сведено к минимуму. Важно также обучать тех, кто проводит оценку персонала. Лучше всего обучать оценщиков непосредственно на примерах. Всеобъёмлющая долговременная подготовка во многих случаях не требуется. Но такого рода обучение и аттестацию надо повторять систематически.

Цикл оценки будет незавершённым, если её результаты не будут доведены до исполнителей.

Для многих менеджеров нет ничего более неприятного, чем доведение оценок об исполнении до самого исполнителя. Поэтому там, где нет жёсткого контроля со стороны организации, менеджеры стараются не пользоваться такой возможностью. Это происходит, скорее всего, по трём причинам.

Первая – менеджерам часто кажется неудобным обсуждать с исполнителями их слабые места. При этом, во многом им приходится сталкиваться с конфронтацией, особенно в случае негативной оценки.

Вторая. Многие работники имеют склонность занимать «оборону», когда им указывают на какие-либо упущения. Вместо того, чтобы рассматривать замечания как помощь, основу для улучшения работы, многие работники стараются обвинить в своих упущениях других: менеджера или кого-либо ещё.

Третья. Работники, как правило, имеют завышенные оценки уровня своего исполнения и результатов работы. Даже когда менеджеры хорошо оценивают работников, работники склонны думать, что их оценка занижена.

Решение «проблемы обратной связи» не в том, чтобы игнорировать этот процесс, а в том, чтобы научить менеджеров осуществлению этого взаимодействия наилучшим образом. Для того, чтобы оценка воспринималась как справедливая, а сам менеджер как искренний советник, необходимо высказывать замечания доброжелательным тоном, подбирать корректные выражения. Важно также, чтобы отчёт об оценке (характеристика) был составлен в форме рекомендаций, пожеланий, а не выглядел как приговор суда. Всё это должно способствовать тому, чтобы оценка воспринималась работником должным образом и совпадала с его самооценкой.

К числу других рекомендаций по доведению результатов оценки до исполнителей можно отнести следующие:

- создать в начале разговора атмосферу взаимопонимания и доверия;

- концентрироваться на специфических результатах и формах поведения, использовать факты, аргументы, цифры для подтверждения оценок;

- осуществлять «обратную связь» в безличностной форме (не критиковать человека как личность, говорить лишь о конкретных делах и поступках);

- учитывать временной фактор (лучше побеседовать с работником спустя несколько дней, после того как была завершена оценка);

- контролировать эмоции в процессе разговора;

- ориентировать работника на конструктивные изменения;

- привлекать самого исполнителя к поиску направлений улучшения работы, внимательно слушать его соображения о причинах его упущений и путях их устранения;

- по итогам беседы совместно с работником целесообразно разработать конкретные задачи на будущее, оговорить этапы промежуточного контроля за их выполнением, формы поощрения при достижении поставленных задач.

Таким образом, оценка персонала выполняет множество функций:

- конструктивная (оценка лежит в основе принятия кадровых решений);

- координационная (оценка выступает в качестве информационного обеспечения оперативного управления с целью повышения эффективности работы организации);

- контрольная (содержание оценки может различаться в зависимости от поставленной цели: проверка соответствующих характеристик, например, профессионально важных качеств кандидата на должность; оценка количественного и качественного результата, индивидуального вклада, достижения поставленных целей и т.д.);

- аналитическая (оценка служит информационной базой для анализа);

- коммуникационная (процедура оценки является способом донесения до сотрудника признания результатов его деятельности, служит сигналом для корректировки поведения, обеспечивает обратную связь);

- мотивационная (оценка сама по себе выступает важнейшим средством мотивации людей, поскольку показывает направленность желательных – нежелательных форм проявления трудного поведения или отношения к труду).

Все перечисленные функции тесно взаимосвязаны и обеспечивают системный подход к управлению персоналом:

Название метода

Краткая характеристика

1. Метод оценки по критическим ситуациям

Дается описание основных качеств работника, используемых в типичных – «решающих ситуациях» и приводится соответствие этим качествам.

2. Балльный метод оценок

Проводится оценка количественной и качественной работы посредством балла, от 1- до 5.

3. Метод сравнения по парам

Сравнение работников между собой с выяснением сильных и слабых сторон друг друга.

4. Метод оценки по целям (МВО)

Применяется при постановке конкретной цели и оценивается качество ее выполнения в определённый срок (год, 3 месяца и т.д.)

5. Метод сравнения (рейтинг)

Составляется список задач, которые должен выполнять сотрудник – это шкалирование личных качеств работника (по 7 балльной шкале). Анализ может производиться в сравнении с другими сотрудниками.

6. Метод заданного распределения

Лицо, проводящее оценку, дает работникам заранее заданные (фиксированные) оценки: 10% - неудовлетворительно; 20% - удовлетворительно; 40% - вполне удовлетворительно; 20% - хорошо; 10% - отлично. Всего 100%. Карточки заполняют работники в соответствии с заданной квотой.

7. Метод анкетирования

Подбираются вопросы или описание поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место.

8. Метод 360 градусов оценки

Сотрудник оценивается своим руководством, своими коллегами и своими подчиненными. Все оценивающие заполняют одинаковые бланки, и обработка данных происходит на компьютере – анонимно.

9. Метод независимых судей

Независимые члены комиссии 6-7 человек – задают аттестуемому разнообразные вопросы, входящие в круг его компетентности. Процедура напоминает перекрестный допрос, при этом правильный вопрос обозначается «+», неправильный «-», информация обрабатывается либо на компьютере, либо на заранее составленном бланке.

10. Тестирование

Тесты различают: -квалификационные;

-психологические;

-физиологические.

Оцениваемый отвечает на конкретно поставленные вопросы, тем самым получается количественная характеристика.

11. Метод деловых игр

Имитация и деловая игра. К оценке привлекается как сам участник, так и эксперты-наблюдатели. Разыгрывается ситуация.

Рассмотренные выше методы на сегодняшний день не являются оптимальными в оценке качества персонала. Многие исследователи системы управления персоналом склонны предполагать, что на определенном этапе развития каждое предприятие проходит стадии стратегического планирования и оценки качеств работников с использованием оптимальной методики оценки на данный период времени.

Целесообразно рассмотрение анализа методов оценки персонала с учетом их достоинств и недостатков.

Метод

Достоинства

Недостатки

1. Оценка по критическим ситуациям.

1. Возможность оценить сотрудника в конкретной ситуации.

2. Выявление «сильных» сторон работника, его потенциал и работа над его «слабыми» сторонами.

1. Не учитываются психологические характеристики сотрудников, темперамент.

2. Балльный метод

1. Возможность оценить количество и качество работы (честность, лояльность).

2. Количественный уровень компетентности работника.

1. «Оценщиком» является руководитель, при этом возможен субъективизм.

3. Сравнение по парам

1. Возможность сравнить себя со своими коллегами, выявить свои преимущества, работать над устранением недостатков.

2. Самоконтроль и самоанализ.

1. Не целесообразно проводить его отдельно от других методов. В отдельности он не самодостаточен.

4. Оценка по целям

1. Позволяет подвести итоги и оценить работника за достигнутую цель.

2. Заинтересованность работника на практике в получении положительного результата.

3. Максимальное вовлечение работника в выполнение поставленных задач.

4. Неограниченное число привлеченных к оценке работников.

1. На данную оценку затрачивается большое количество времени.

2. Не подходит для сравнения результатов отдельных работников, т.к. их цели и задачи индивидуальны и не подлежат сопоставлению.

3. Возможен субъективизм в важности выдвигаемых критериев и факторов оценки.

5. Метод сравнения

1. Постановка и оценка конкретных задач, которые должен выполнять сотрудник.

2. Возможность задействовать в процесс оценки результатов, получаемых от работников одной и той же должности.

1. Ограничение в

шкалировании – учёт только личных качеств работника.

6. Метод заданного распределения

1. Привлечение в процесс оценки коллег позволяет оценить работника со стороны.

2. Четкость и фиксированность оценки.

1. Возможен субъективизм коллег в психологических и личностных взаимодействиях.

7. Анкетирование

1. Возможность конкретно и четко оценить работника без большой потери времени.

2. Возможность задействования в процесс оценки коллег и сотрудников оцениваемого работника.

1. Субъективизм руководителя, «оценщика».

8. 360 градусов оценки

1. Обеспечивает всестороннюю оценку психологических, личностных и профессиональных качеств оцениваемого

2. Конфиденциальность.

 

9. Независимые судьи

1. Получение полного представления о соответствии работника своей должности.

2. Выявление коммуникативных качеств сотрудника и умение отвечать на четко поставленные вопросы.

3. Компьютерная обработка данных.

1. Незнание членов комиссии специфики работы предприятия или структурного подразделения.

10. Тестирование

1. Позволяет оценить степень квалификации психологических, личностных, физиологических качеств работника.

2. Количественная характеристика.

3. Компьютерная обработка результатов.

1. Оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

11. Метод деловых игр

1. Оценка готовности персонала к решению текущих и будущих задач.

2. Оценка вклада каждого участника игры.

3. Целесообразен для определения эффективности командной работы персонала.

1. В командной атмосфере трудно оценить каждого в отдельности и его личный вклад.

В результате произведенного анализа следует вывод, что каждый метод оценки имеет свои как положительные, так и отрицательные стороны. При выборе методов оценки руководство должно исходить из специфики деятельности предприятия, его социального и психологического климата. Основным минусом в процессе оценки сотрудников является субъективизм «оценщиков».

Сущность оценки качества работы персонала

Процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений, называется оценкой персонала.

Оценка персонала, на сегодняшний день, является проблематичной, в связи с различными подходами к процессу аттестации. Здесь, в первую очередь, следует обратить внимание на следующее:

Во-первых, оценивается эффективность деятельности сотрудника, а не самого сотрудника. У аттестационной комиссии нет права в деловой обстановке оценивать личные качества подчинённых ради самих личных качеств. На работе нет плохих и хороших людей. Есть люди, чьи профессиональные, поведенческие и личностные характеристики соответствуют или не соответствуют выполняемой работе и занимаемой должности.

Во-вторых, деятельность сотрудников важна не сама по себе, а в целях реализации задач компании.

В-третьих, в результате оценки происходит накопление информации, которая нужна для управления людьми.

Оценка – более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (например, ежедневная оценка руководителем подчинённого). Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей компании. Оценка может преследовать различные, иногда достаточно узкие, задачи, не обязательно связанные напрямую со стандартами работы (психологическая оценка, корректировка, оценка в целях усиления давления или контроля, сравнение между собой деятельности работников для принятия административных решений и т.п.). Не всегда оценка связана со стандартами работы – иногда, особенно когда речь идёт о психологических характеристиках и особенностях личности, она имеет со стандартами работы мало общего.

Оценка осуществляется с определённой целью (целью организации, а не руководителя), по заданным критериям и стандартам выполнения работы. Снижается субъективизм, процесс вызывает меньше эмоций и напряжения.

Оценка эффективности работы кадровой составляющей деятельности организации будет неполной без оценки её работников, которая, являясь частью общей системы оценки управления персоналом, должна осуществляться в тесной увязке со стратегией и кадровой политикой организации. Так, например, при выборе конкретных показателей оценки персонала важно учитывать общую ориентацию организации на достижение конкретных показателей работы. Например, в одних случаях акцент может быть сделан на достижение конкретных показателей, увеличение объёма выпускаемой продукции. В других – упор делается на оценку и стимулирование качественных показателей.

Некоторые организации строят систему оценки персонала таким образом, чтобы оценивать вклад и стимулировать каждого работника в отдельности. Другие, - акцентируют внимание на коллективных формах работы. При этом стимулирование в таких организациях основано в первую очередь на оценке результатов работы всего коллектива, а распределение заработков внутри коллектива строится с учётом оценки индивидуального вклада работников в общие результаты работы (подразделения, цеха, бригады).

Оценка работников без преувеличения является стержнем всей кадровой работы. Без оценки личностных качеств и способностей работников нельзя правильно отобрать наиболее подходящих кандидатов для работы в компании, определить потребности в их обучении, перспективы развития карьеры, установить справедливый уровень оплаты. Причём, в зависимости от целей оценки решается вопрос, какие именно характеристики работников и показатели их трудовой деятельности подлежат оценке и какие из существующих методов оценки лучше всего отвечают достижению поставленных целей.

Процесс оценки работников призван дать ответ на ряд вопросов, а именно:

- Что предлагается оценивать?

- Какие методы можно использовать?

- Кто может проводить оценку?

- Как часто следует проводить оценку?

- Насколько эффективно была осуществлена оценка персонала (аудит данной функции управления персоналом)?

В зависимости от особенностей работы и назначения оценки, основное внимание оценщиков может быть направлено на результат или на процесс его достижения (ожидаемые от работника фирмы поведения, развитие его потенциальных способностей и возможностей).

Непосредственно оценке могут подлежать:

- результаты исполнения индивидуальных заданий;

- стиль поведения;

- характерные особенности работника.

Выполнение индивидуальных заданий. Если результат важнее, чем средства его достижения, то хорошим способом является оценка по показателям, характеризующим конечные результаты. Примером такого рода показателей является количество произведённой продукции, трудоёмкость единицы продукции и т.п. Например, деятельность работника торговой фирмы можно оценить на основе общего объёма продаж на обслуживаемой территории, увеличения числа новых клиентов. Основные направления использования оценки результатов труда персонала приведены в таблице 1.4.

Поведение. Во многих случаях трудно оценить выполнение конкретных задач, которые могут быть непосредственно поставлены перед исполнителем. Это имеет особое отношение к тем работникам, которые работают в группе (или продукт их труда – результат групповых усилий). В этом случае, результат работы группы определить легко, однако чётко определить вклад каждого иногда практически невозможно.

Индивидуальные особенности работников. Качества типа «позитивное отношение к труду», целеустремлённость, умение работать в команде, дружелюбие могут не всегда тесно коррелировать с результатами работы, но их нельзя игнорировать, поэтому они также должны использоваться в оценке персонала. Данные критерии оценки важны, например, при решении вопросов расстановки кадров, их перемещения внутри предприятия, при планировании карьеры, в то время как использование этих показателей вряд ли будет уместно при решении вопросов, связанных с обоснованием уровня заработной платы конкретного работника и размера его премирования. В этих случаях наиболее целесообразно использовать показатели, характеризующие достижение конкретных результатов работы.

Основные направления использования оценки результатов труда:

Назначение оценки

В процентах к общему числу опрошенных

Обоснование решений в области заработной платы и премирования

85,6

Обратная связь по результатам оценки эффективности труда

65,1

Определение потребности в обучении

64,3

Определение кандидатов для продвижения по службе

45,3

Индивидуальное планирование улучшения результатов

43,1

Наложение дисциплинарных взысканий. Увольнения.

30,3

Использование для исследовательских целей.

17,2

Показатели, характеризующие результаты, а также поведение работников, могут также успешно быть использованы при определении потребностей в обучении персонала.

Предмет оценки

Основное в данном процессе – определиться с ключевыми факторами для данной должности, соответствие которым необходимо оценивать в процессе аттестации. Так, предметами оценки являются:

- коммуникативные навыки;

- творчество;

- лидерские качества;

- преданность компании;

- дисциплина;

- принятие решений;

- отношения с коллегами;

- скорость работы;

- обучаемость;

- аккуратность;

- выполнение должностных обязанностей;

- поведение в критических ситуациях;

- эффективность деятельности;

- руководящие навыки;

- уровень достижения целей;

- компетентность;

- особенности личности;

- внешний вид и порядок на рабочем месте.

Но нужно понимать, что при таком подходе и процесс аттестации может продолжаться до бесконечности. Необходимо искать оптимальное решение.

Критерии должны быть важными для данной должности, т.е. при несоответствии стандарту работы по выбранному критерию работа не может выполняться на требуемом уровне. Например, нам хотелось бы, чтобы работница, убирающая офис перед началом рабочего дня, обладала хорошими коммуникативными навыками, умела быстро работать, умела расставлять приоритеты. На самом деле без этого можно обойтись. Гораздо важнее, чтобы она обладала аккуратностью и тщательно выполняла работу, завершала уборку к началу рабочего дня, чётко выполняла указания руководителя, не превышала полномочий и не убирала в ящиках рабочих столов.

Необходимо обладать достаточной информацией для оценки по выбранным критериям, т.е. иметь установленные стандарты работы и иметь необходимую информацию, чтобы сопоставить деятельность сотрудников по отношению к принятым стандартам. Например, мы не можем оценивать сотрудника ни хорошо, ни плохо по критерию «Умение планировать работу», если мы не знаем, как это планирование им осуществлялось в течение рассматриваемого периода. Проблемы чаще всего возникают с наличием информации. Недостаточно подготовленный линейный руководитель зачастую не знает подробно, что именно и как делает его подчинённый на рабочем месте. Аттестация, таким образом, позволяет, с одной стороны, диагностировать недостатки деятельности руководителя, с другой стороны, показать необходимость преодоления таких недостатков.

Критерии оценки

Критерии оценки могут быть изменены в зависимости от потребностей и целей аттестации. Приведём примеры критериев, используемых при оценке рейтинговыми методами и самооценке:

Оценка деятельности:

Значительно превышает требования (5):

Всегда выполняет работу значительно лучше, чем требуется на данной должности.

Превышает требования (4):

Выполняет работу на более высоком уровне, чем требуется для данной должности.

Соответствует требованиям (3):

Выполняет работу в соответствии с требованиями.

Не всегда соответствует требованиям (2):

Выполняет работу в целом хорошо, но в ряде случаев допускает ошибки.

Не соответствует требованиям (1):

Деятельность не соответствует минимальным требованиям к данной должности.

Качество работы:

Работа выполняется без ошибок (или с незначительными ошибками, которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно.

Объём работ (количество):

Работа выполняется в запланированном объёме.

Профессиональные знания:

Обладает знаниями, необходимыми для данной должности.

Присутствие на работе / дисциплина:

В рабочее время занят работой. Редкие пропуски по уважительной причине, оговоренные заранее.

Умение анализировать, оценивать факты, применять логику:

В своей работе логичен, внимателен к фактам, анализирует и оценивает данные (задачу, ситуацию).

Умение принимать решения и брать на себя ответственность:

В рамках своих обязанностей принимает решения и отвечает за них.

Обучаемость / отношение к новому:

Умеет принимать новые задачи, знания, условия.

Лояльность к организации (отделу):

Уважительное отношение к организации.

Умение планировать / организовывать работу:

Организация и планирование своего рабочего времени.

Инициативность /творческий подход:

Старается усовершенствовать свою деятельность, сделать её более эффективной.

Достижение ключевых результатов / приоритеты:

Умение выделить наиболее важные для организации задачи в определённый момент времени и выполнять их в первую очередь.

Коммуникации, устные и письменные:

Умение выразить свои мысли ясно, точно и эффективно.

Работа в команде:

Умение работать вместе с коллегами в интересах команды.

Умение контролировать эмоции:

Умение держать себя в руках и вести сообразно ситуации.

Отношения с руководителем:

Умение подчиняться распоряжением руководства и вести конструктивные переговоры.

Внешний вид и рабочее место:

Умение одеваться в соответствии с ситуацией и содержать рабочее месть в порядке.

Группировка критериев

Выполнение основных должностных обязанностей (качество работы; объём работы; профессиональные знания; умение планировать и организовывать работу; специальные знания и навыки).

Отношение к работе (лояльность к организации; дисциплина (посещаемость); отношения с руководителем; внешний вид и рабочее место).

Качество руководителя (умения принимать решения и брать на себя ответственность; организация работы подчинённой структуры; развитие подчинённых).

Коммуникативные навыки (устные коммуникации; письменные коммуникации; умение слушать; умение контролировать эмоции; работа в команде).

Понимание работы и потенциал (достижение ключевых результатов; обучаемость /отношение к новому; инициативность/творческий подход; умение анализировать и применять логику).

Например:

Критерии для проведения аттестации в организации

Цель аттестации – создание системы подготовки и роста кадров и выявления потенциала.

В условиях рынка, где существует сложный механизм функционирования экономики, основанного на использовании разнообразных форм собственности, развитие конкуренции, человеческий ресурс является одним из основных условий плодотворной деятельности организации. На сегодняшний день организации всех форм собственности, наращивая свой как производственный, так и интеллектуальный капитал, заинтересованы в привлечении высококвалифицированных сотрудников. Деловая оценка качеств персонала организации – это целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. По результатам оценки руководителям предоставляется возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации. Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

Рассмотренные методики оценки базируются на определение личностных и профессиональных характеристик сотрудников. Критерии и приоритетности данных характеристик расставляются согласно проводимой и действующей политики предприятия.

Согласно проведенному анализу современных методов оценки качества работы сотрудников, нельзя выявить универсальную модель, все они в той или иной мере дополняют друг друга.

Исследование существующей модели оценки сотрудников на АО «ИРТЫШЦВЕТМЕТРЕМОНТ» показало, что основной задачей оценки является выявление уровня соответствия работника занимаемой должности, и, как следствие, построение планов дальнейшего обучения и совершенствования его профессиональной и личностной деятельности. Роль кадровой службы на рассматриваемом предприятии, является одной из основной в данном процессе, именно она выносит заключительную оценку, разрабатывает рекомендации с учетом полученной информации.

При анализе методики оценки на АО «ИРТЫШЦВЕТМЕТРЕМОНТ» в сопоставлении с зарубежным опытом, выявлены недостатки, в связи с чем предлагаются следующие рекомендации:

1. Уделить внимание в оценке сотрудника не только со стороны объекта, но и субъекта оценки, используя метод самооценки, что позволит заинтересовать работника на дальнейшее совершенствование своих знаний и умений.

2. Включить в процесс оценки мнения сотрудников оцениваемого работника, что позволит рассмотреть оцениваемого с различных сторон, тем самым учесть его профессиональную деятельность и место в коллективе.

В проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники. Задачи аттестации и оценки качества работы сотрудников будут решены полностью, если по их результатам суметь расставить всех работников по «своим местам» и эффективно стимулировать их деятельность.

Оценка в системе принятия решений по управлению персоналом несет в себе огромное информационное, аналитическое и контрольное значение. Аналитический характер оценки, тщательно продуманная организация процедур «общения» субъекта и объекта оценки, специальные психологические приемы работы призваны выявить наиболее эффективные рычаги воздействия персонально на каждого работника с учетом его сильных и слабых сторон, индивидуальной мотивации и привести эти рычаги в действие.

Для повышения эффективности оценки необходимо сближать и унифицировать их критерии, создавать типовые формы для всех сотрудников, где возможно, использовать письменные отчеты и открыто обсуждать индивидуальные достижения. Поскольку оцениваемые работники лучше знают свои возможности, целесообразно, чтобы они сами участвовали в разработке программы оценки или осуществляли самооценку.

Будущее Казахстана, исходя из перспективы XXI века – его вхождение в новую историческую эпоху в качестве одного из развитых государств мира. Ключ к решению этой проблемы – в соединении мирового опыта общественных и производственных отношений с уникальными особенностями Казахстана, его традициями и духовными ценностями.

ЛИТЕРАТУРА

1. Амосова А. Научить, проверить, оценить. Служба кадров.-2003.-№5.-С.26-30.

2. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. – СПб.: Питер, 2003.-288с.

3. Борисова Е.А. Планирование персонала. Служба кадров.-2003.-№5.-С.21-26.

4. Быкадоров В.Л. Финансово-экономическое состояние предприятия/ В.Л. Быкадоров, Т.Д. Алексеев. – М.: ПРИОР, 2000.

5. Гагарина Л., Холод И. Новые знания – по новому принципу. Служба кадров.-2003.-№5.-С.88-92.

6. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. – М.: Норма-ИНФРА-М, 2001.-250с.

7. Дафт Р.Л. Менеджмент.-СПб.: ПИТЕР, 2002.-250с.

8. Дудник И.Е. Аттестация: опыт усовершенствования процедуры. Справочник по управлению персоналом.-2002.-№6.-С.63-67.

9. Закон Республики Казахстан «О труде в Республике Казахстан». Практическое пособие.- Алматы: ТОО «Баспа», 2000.-64 с.

10. Дюсембаева К.Ш. Аудит и анализ финансовой отчетности / К.Ш. Дюсембаев, С.К. Егембердиева, З.К. Дюсембаева. – Алматы: Каржы-Каражат, 1998.

11. Зубкова А., Суетина Л. Нормирование труда в рыночных условиях // Человек и труд. 2000.-№ 2.-С. 81-85.

12. Ю. Иванов, С Белова, Е. Корнеева. Комплексная оценка, проектирование и паспортизация рабочих мест производственных предприятий. Управление персоналом.-2003.- №12.-С.48-51.

13. Игнатьева Е.А. Зависимость между HR-практикой и результатами бизнеса: управление изменениями. Справочник по управлению персоналом.- 2002.-№6.-С.25-27.

14 Калачева С.А. Аттестация. – М.: ПРИОР, 2001.-112с.

15. Кардашевский В., Бондаренко А. Повышение производительности: европейский подход // Вопросы экономики.2000.-№ 11.-С. 35-41.

16. Козорезов Д. Основные концептуальные подходы к управлению персоналом // Управление персоналом. 1999.-№5.-С. 32-41.

17. Крамаренко Ю. Служба управления персоналом отечественной фирмы: о методологии и последовательности действий по ее организации. Справочник по управлению персоналом.- 2003.-№5.-С.56-60.

18. Лоскутов И.Ю. Поступление на государственную службу и прохождение аттестации: Типовые квалификационные требования, программа тестирования и ответы на вопросы тестов.-Алматы: ЮРИСТ,2003.-117с.

19. Магура М. А вы знаете, какую отдачу получает ваша компания от своего персонала?. Управление персоналом.- 2003.-№11.-С.59-63.

20. Макконнелл К.Р., Брю С.Л. Экономикс: В 2 т. Таллин, 1993.-950 с.

21. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16.-М.: ИНФРА-М, 2000.- 115с.

22. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. – М.: Экзамен, 2002.-240с.

23. Петрова Е. Оценка деятельности персонала в компании Schering – Plough. Технология управления персоналом в России. Опыт профессионалов.– М.: Кадровый мир, 2001.-240 с.

24. Порядок проведения аттестации служащих в ОАО «АМЗ». Фирменный стандарт. – Усть-Каменогорск, 2003.- 5с.

25. Роббинс, Стивен. Правда об управлении персоналом.: Пер. с англ.– М.: Вильямс,- 2003. - 210с.

26. Саакян А.К., Зайцев Г.Г. и др. Управление персоналом в организации.-СПб.: ПИТЕР, 2002. - 150с.

27. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий. М.:ООО Новое знание, 2000.



К содержанию номера журнала: Вестник КАСУ №4 - 2008


 © 2017 - Вестник КАСУ