|
Анализ предпосылок необходимости внедрения контроллинга на промышленных предприятиях
К содержанию номера журнала: Вестник КАСУ №4 - 2008
Автор: Конопьянова Г.А.
Особенности системы управления
промышленными организациями на современном этапе тесно связаны с изменением
стратегических ориентиров в их деятельности. Основными экономическими целями
предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности производства,
максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей
потребителя. У предприятий возникла не только возможность, но и необходимость
самостоятельно решать стоящие перед ними проблемы, определять цели своего
развития, определять цену на свою продукцию, выбирать поставщиков и
потребителей.
Несмотря на то, что многие казахстанские
промышленные предприятия сменили форму собственности, сформированная в рамках
командно-административной системы централизованного планирования структура
промышленности не изменилась в сторону, когда направление и характер
деятельности предприятия определяются конкурентными рыночными факторами.
Сложность ситуации, сложившейся к
настоящему моменту, заключается в следующем: более 80% предприятий являются
потенциальными банкротами (по формальным и неформальным критериям и признакам),
хотя только около 10% не имеют потенциала для выхода из зоны ближнего банкротства,
дальнейшего развития и перехода к конкурентоспособному функционированию.
Среди основных внутренних проблем
большинства современных предприятий, которые оказывают негативное влияние на
эффективное функционирование, можно выделить:
- отсутствие эффективных механизмов
выполнения контрактных обязательств;
- потеря традиционных рынков сбыта
продукции и затруднения в поиске новых;
- недостаточная согласованность в
действиях высшего звена управления;
- отсутствие четко выраженных направлений
развития;
- недостаточность заделов в разработке
новой продукции, новых технологий;
- отсутствие достоверной информации о
финансово-экономическом состоянии предприятия для собственников, акционеров,
руководителей предприятий, потенциальных инвесторов и кредиторов, а также для
органов государственного управления и фискальных органов.
На многих предприятиях используются
устаревшие подходы к управлению:
- единственным способом контроля является
сравнение плановых и фактических показателей;
- принятие решения производится по результатам
совещаний на верхнем уровне управления;
- планирование многих показателей
осуществляется на основе интуиции;
- используются неточные методы
распределения затрат и определения цены;
- не производится оценка использования
взятого кредита.
Рассмотрим состояние реформирования
промышленных предприятий на современном этапе с использованием результатов
обработки анкет по 45 крупным, средним и малым промышленным предприятиям
топливной, электроэнергетической, металлургической, машиностроительной, строительной,
легкой, пищевой, мукольно-крупяной отраслей Восточно-Казахстанской области.
В таблице 1 приведено распределение
обследованных предприятий по их организационно-правовым формам.
Таблица 1.
Распределение обследованных предприятий по организационно-правовым формам
Организационно-правовые формы |
Количество
предприятий |
Доля от
общего количества (в %) |
Акционерное общество |
16 |
36 |
Государственное предприятие |
9 |
20 |
Товарищество с ограниченной
ответственностью |
17 |
37 |
Другие |
3 |
7 |
Всего предприятий |
45 |
100 |
Как показал опрос руководителей, уровень
загрузки по их предприятиям составил в среднем 46%; при этом у 58% предприятий
он не превысил 50% и наиболее часто предприятия попадали в диапазон загрузки
мощностей от 30% до 50%. В то же время, выявилось 21 предприятие, на которых
загрузка мощностей превысила 90% (в их числе было относительно больше
предприятий металлургии и пищевой промышленности).
Опрос показал, что многие предприятия
ведут работу по реструктуризации номенклатуры и ассортимента производимой продукции,
производственных структур, производственных и социальных активов.
Перечень соответствующих мероприятий
приведен в таблице 2.
Таблица 2. Деятельность предприятий по
реструктуризации производства
Перечень мероприятий |
Доля предприятий, осуществляющих данное
мероприятие, % |
Снятие с производства устаревших видов
продукции |
40,3 |
Внедрение новых видов продукции |
76,8 |
Внедрение новых технологических
процессов |
65,2 |
Ликвидация цехов, подразделений |
27,8 |
Образование новых цехов, подразделений |
38,0 |
Выход подразделений из состава
предприятий |
11,3 |
Создание дочерних структур |
20,9 |
Передача объектов социальной сферы |
39,7 |
Продажа объектов социальной сферы |
21,4 |
Продажа производственных зданий,
оборудования |
3,3 |
Изменение организационной структуры |
44,6 |
Дополнительный выпуск акций |
3,5 |
В сфере реструктуризации производства
предприятия проводили достаточно активную политику по внедрению новой продукции
и технологий: она охватила около 74% предприятий. Происходит и снятие с
производства устаревших видов продукции, в среднем, в два раза реже, чем
внедрение новых.
Обычно на предприятиях с лучшим
экономическим положением, по сравнению с теми, чье положение было худшим,
мероприятия по внедрению продукции и технологий, по образованию новых цехов и
подразделений шли чаще в 1,5-1,7 раза. Мероприятия по ликвидации цехов и
подразделений, по выходу их из состава предприятия, по продаже производственных
зданий и оборудования - в 1,8-2 раза реже. Возможно, что многие лучшие
предприятия или не нуждались в проведении мероприятий, или какие-либо условия
(отраслевые преимущества, помощь государственных структур и т.п.) позволяли
остаться «на плаву», не прибегая к реструктуризации.
К субъективным причинам низкого уровня
эффективности и доходности предприятий можно отнести неподготовленность
персонала управления предприятий к работе в непредсказуемых условиях рыночной
экономики. Известные модели плановой экономики не пригодны в настоящее время, а
модели управления для рыночной экономики не освоены на многих казахстанских
предприятиях.
Таким образом, существенная роль в
реформировании предприятия принадлежит совершенствованию систем и методов
управления, внедрению современной практики управления и учета.
В таблице 3 представлены основные меры по
совершенствованию менеджмента и характеризуется степень их распространенности
на предприятиях обследованной совокупности.
Совершенствование управления на
предприятиях затронуло, прежде всего, краткосрочное планирование и оперативный
контроль производства, а также оценку финансового состояния.
Значительно меньше внимания уделяется
выработке стратегии предприятия. Документ, в котором определяется концепция
развития предприятия на несколько лет, имеется только у 48% предприятий.
Таблица 3. Характеристика работы по
совершенствованию системы управления и учета (в % к общему числу обследованных
предприятий)
Мероприятия по совершенствованию системы
управления и учета |
Доля предприятий |
Функционирование структурного
подразделения, отвечающее за маркетинг |
77,4 |
Подготовка документа, в котором
определены направления развития предприятия на ближайшие полгода |
88,1 |
Подготовка документа, в котором
определена концепция развития предприятия на предстоящие 3-5 лет |
47,5 |
Функционирование интегрированной
информационной системы управления предприятием |
24,3 |
Повышение квалификации кадров |
73,6 |
Функционирование системы контроля
качества |
92,8 |
Составление финансового плана на
квартал, год |
87,2 |
Осуществление контроля задолженности
предприятия по налогам |
96,8 |
Осуществление контроля задолженности
предприятия по банковским кредитам |
84,1 |
Осуществление мониторинга кредиторской
задолженности предприятия поставщикам |
81,2 |
Мониторинг дебиторской задолженности
покупателей |
81,2 |
Осуществление комплекса мер по
формированию имиджа предприятия в глазах потребителя |
59,7 |
Ведение бухгалтерского учета по
международным стандартам финансовой отчетности |
П,9 |
Внедрение управленческого учета |
43,5 |
Образование центров прибыли |
19,1 |
Проведение анализа состояния предприятия
с его конкурентами |
52,8 |
Привлечение сторонних маркетинговых фирм |
36,8 |
Привлечение сторонних консалтинговых
компаний |
20,0 |
Проведение независимых аудиторских
проверок |
87,8 |
Наличие документа с концепцией развития не
решает всех проблем предприятия, но факт его отсутствия настораживает, как и
то, что среди респондентов, считающих проведенную работу по реформированию
значительной, более одной трети не имели стратегического плана. Именно на
предприятиях, где разрабатывается такой документ, в полтора раза чаще ведутся
работы по формированию имиджа предприятия, привлекаются сторонние маркетинговый
и рекламные фирмы, консультационные фирмы. Интегрированная информационная
система функционирует на каждом четвертом предприятии.
Внедрение управленческого учета,
проведение анализа работы предприятия по сравнению с конкурентами было отмечено
на 40-50% предприятий. Каждое пятое предприятие образует у себя обособленные
центры прибыли. Предприятия, которые оценивают проведенную работу по
реформированию как значительную, в сравнении с теми предприятиями, где
практически не проводилось этой работы, были более активны в совершенствовании
управления - не менее, чем в полтора раза осуществляли те или иные мероприятия.
В два раза чаще эти предприятия имели документ с концепцией развития
предприятия, интегрированную информационную систему; в два с половиной раза
чаще - привлекали сторонних консультантов, маркетинговые и рекламные фирмы,
использовали управленческий учет и анализ результатов работы предприятия в
сравнении с конкурентами.
Как показывает анализ состояния
предприятий, руководители многих казахстанских предприятий заинтересованы в
реформировании системы управления внутри предприятия. Многие пытаются внедрять
новые технологии управления и учета и заинтересовано во внедрении системы контроллинга.
Среди предпосылок внедрения системы контроллинга можно выделить:
- функционирование отдела маркетинга и
сбыта, осуществляющего маркетинговое исследование выпускаемой продукции с точки
зрения ее рыночной актуальности, контроль за обеспечением своевременных
поступлений средств за отгруженную продукцию;
- планирование производства,
осуществляющееся на основании имеющихся производственных мощностей предприятия
в разрезе выпускаемого ассортимента;
- оценка финансового состояния предприятия
по коэффициентам ликвидности, финансовой устойчивости, рентабельности и т.д.;
- функционирование автоматизированной
системы бухгалтерского учета.
В Казахстане известны лишь единичные
случаи функционирования контроллинга, как правило, в усеченном варианте. Некоторые
предприятия пытаются внедрить зарубежное программное обеспечение по
контроллингу. Основной трудностью внедрения данного программного обеспечения
является то, что требуется много времени для их адаптации к казахстанским
условиям.
Для быстрого реформирования систем
управления промышленными предприятиями необходимо разработать методику
создания, внедрения и функционирования контроллинга.
ЛИТЕРАТУРА
1. Лыскин Е.А. и др. Контроллинг как
инструмент управления предприятием. - М.: Финансы и статистика 2006.
2. Фольмут Х.Й. Инструменты контроллинга
от А до Я: Пер. с нем./Под ред. И с предисл. М.Л. Лукашевича и Е.Н.
Тихоненковой. - М.: Финансы и статистика, 1998.
3. Хан Д.
Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем./Под ред. и с
предисл. А.А. Турчака, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича. - М.: Финансы и
статистика, 2003.
К содержанию номера журнала: Вестник КАСУ №4 - 2008
|
|