Update site in the process

   Главная  | О журнале  | Авторы  | Новости  | Вопросы / Ответы


К содержанию номера журнала: Вестник КАСУ №4 - 2008

Автор: Конопьянова Г.А.

Особенности системы управления промышленными организациями на современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей потребителя. У предприятий возникла не только возможность, но и необходимость самостоятельно решать стоящие перед ними проблемы, определять цели своего развития, определять цену на свою продукцию, выбирать поставщиков и потребителей.

Несмотря на то, что многие казахстанские промышленные предприятия сменили форму собственности, сформированная в рамках командно-административной системы централизованного планирования структура промышленности не изменилась в сторону, когда направление и характер деятельности предприятия определяются конкурентными рыночными факторами.

Сложность ситуации, сложившейся к настоящему моменту, заключается в следующем: более 80% предприятий являются потенциальными банкротами (по формальным и неформальным критериям и признакам), хотя только около 10% не имеют потенциала для выхода из зоны ближнего банкротства, дальнейшего развития и перехода к конкурентоспособному функционированию.

Среди основных внутренних проблем большинства современных предприятий, которые оказывают негативное влияние на эффективное функционирование, можно выделить:

- отсутствие эффективных механизмов выполнения контрактных обязательств;

- потеря традиционных рынков сбыта продукции и затруднения в поиске новых;

- недостаточная согласованность в действиях высшего звена управления;

- отсутствие четко выраженных направлений развития;

- недостаточность заделов в разработке новой продукции, новых технологий;

- отсутствие достоверной информации о финансово-экономическом состоянии предприятия для собственников, акционеров, руководителей предприятий, потенциальных инвесторов и кредиторов, а также для органов государственного управления и фискальных органов.

На многих предприятиях используются устаревшие подходы к управлению:

- единственным способом контроля является сравнение плановых и фактических показателей;

- принятие решения производится по результатам совещаний на верхнем уровне управления;

- планирование многих показателей осуществляется на основе интуиции;

- используются неточные методы распределения затрат и определения цены;

- не производится оценка использования взятого кредита.

Рассмотрим состояние реформирования промышленных предприятий на современном этапе с использованием результатов обработки анкет по 45 крупным, средним и малым промышленным предприятиям топливной, электроэнергетической, металлургической, машиностроительной, строительной, легкой, пищевой, мукольно-крупяной отраслей Восточно-Казахстанской области.

В таблице 1 приведено распределение обследованных предприятий по их организационно-правовым формам.

Таблица 1. Распределение обследованных предприятий по организационно-правовым формам

Организационно-правовые формы

Количество предприятий

Доля от общего количества (в %)

Акционерное общество

16

36

Государственное предприятие

9

20

Товарищество с ограниченной ответственностью

17

37

Другие

3

7

Всего предприятий

45

100

Как показал опрос руководителей, уровень загрузки по их предприятиям составил в среднем 46%; при этом у 58% предприятий он не превысил 50% и наиболее часто предприятия попадали в диапазон загрузки мощностей от 30% до 50%. В то же время, выявилось 21 предприятие, на которых загрузка мощностей превысила 90% (в их числе было относительно больше предприятий металлургии и пищевой промышленности).

Опрос показал, что многие предприятия ведут работу по реструктуризации номенклатуры и ассортимента производимой продукции, производственных структур, производственных и социальных активов.

Перечень соответствующих мероприятий приведен в таблице 2.

Таблица 2. Деятельность предприятий по реструктуризации производства

Перечень мероприятий

Доля предприятий, осуществляющих данное мероприятие, %

Снятие с производства устаревших видов продукции

40,3

Внедрение новых видов продукции

76,8

Внедрение новых технологических процессов

65,2

Ликвидация цехов, подразделений

27,8

Образование новых цехов, подразделений

38,0

Выход подразделений из состава предприятий

11,3

Создание дочерних структур

20,9

Передача объектов социальной сферы

39,7

Продажа объектов социальной сферы

21,4

Продажа производственных зданий, оборудования

3,3

Изменение организационной структуры

44,6

Дополнительный выпуск акций

3,5

В сфере реструктуризации производства предприятия проводили достаточно активную политику по внедрению новой продукции и технологий: она охватила около 74% предприятий. Происходит и снятие с производства устаревших видов продукции, в среднем, в два раза реже, чем внедрение новых.

Обычно на предприятиях с лучшим экономическим положением, по сравнению с теми, чье положение было худшим, мероприятия по внедрению продукции и технологий, по образованию новых цехов и подразделений шли чаще в 1,5-1,7 раза. Мероприятия по ликвидации цехов и подразделений, по выходу их из состава предприятия, по продаже производственных зданий и оборудования - в 1,8-2 раза реже. Возможно, что многие лучшие предприятия или не нуждались в проведении мероприятий, или какие-либо условия (отраслевые преимущества, помощь государственных структур и т.п.) позволяли остаться «на плаву», не прибегая к реструктуризации.

К субъективным причинам низкого уровня эффективности и доходности предприятий можно отнести неподготовленность персонала управления предприятий к работе в непредсказуемых условиях рыночной экономики. Известные модели плановой экономики не пригодны в настоящее время, а модели управления для рыночной экономики не освоены на многих казахстанских предприятиях.

Таким образом, существенная роль в реформировании предприятия принадлежит совершенствованию систем и методов управления, внедрению современной практики управления и учета.

В таблице 3 представлены основные меры по совершенствованию менеджмента и характеризуется степень их распространенности на предприятиях обследованной совокупности.

Совершенствование управления на предприятиях затронуло, прежде всего, краткосрочное планирование и оперативный контроль производства, а также оценку финансового состояния.

Значительно меньше внимания уделяется выработке стратегии предприятия. Документ, в котором определяется концепция развития предприятия на несколько лет, имеется только у 48% предприятий.

Таблица 3. Характеристика работы по совершенствованию системы управления и учета (в % к общему числу обследованных предприятий)

Мероприятия по совершенствованию системы управления и учета

Доля предприятий

Функционирование структурного подразделения, отвечающее за маркетинг

77,4

Подготовка документа, в котором определены направления развития предприятия на ближайшие полгода

88,1

Подготовка документа, в котором определена концепция развития предприятия на предстоящие 3-5 лет

47,5

Функционирование интегрированной информационной системы управления предприятием

24,3

Повышение квалификации кадров

73,6

Функционирование системы контроля качества

92,8

Составление финансового плана на квартал, год

87,2

Осуществление контроля задолженности предприятия по налогам

96,8

Осуществление контроля задолженности предприятия по банковским кредитам

84,1

Осуществление мониторинга кредиторской задолженности предприятия поставщикам

81,2

Мониторинг дебиторской задолженности покупателей

81,2

Осуществление комплекса мер по формированию имиджа предприятия в глазах потребителя

59,7

Ведение бухгалтерского учета по международным стандартам финансовой отчетности

П,9

Внедрение управленческого учета

43,5

Образование центров прибыли

19,1

Проведение анализа состояния предприятия с его конкурентами

52,8

Привлечение сторонних маркетинговых фирм

36,8

Привлечение сторонних консалтинговых компаний

20,0

Проведение независимых аудиторских проверок

87,8

Наличие документа с концепцией развития не решает всех проблем предприятия, но факт его отсутствия настораживает, как и то, что среди респондентов, считающих проведенную работу по реформированию значительной, более одной трети не имели стратегического плана. Именно на предприятиях, где разрабатывается такой документ, в полтора раза чаще ведутся работы по формированию имиджа предприятия, привлекаются сторонние маркетинговый и рекламные фирмы, консультационные фирмы. Интегрированная информационная система функционирует на каждом четвертом предприятии.

Внедрение управленческого учета, проведение анализа работы предприятия по сравнению с конкурентами было отмечено на 40-50% предприятий. Каждое пятое предприятие образует у себя обособленные центры прибыли. Предприятия, которые оценивают проведенную работу по реформированию как значительную, в сравнении с теми предприятиями, где практически не проводилось этой работы, были более активны в совершенствовании управления - не менее, чем в полтора раза осуществляли те или иные мероприятия. В два раза чаще эти предприятия имели документ с концепцией развития предприятия, интегрированную информационную систему; в два с половиной раза чаще - привлекали сторонних консультантов, маркетинговые и рекламные фирмы, использовали управленческий учет и анализ результатов работы предприятия в сравнении с конкурентами.

Как показывает анализ состояния предприятий, руководители многих казахстанских предприятий заинтересованы в реформировании системы управления внутри предприятия. Многие пытаются внедрять новые технологии управления и учета и заинтересовано во внедрении системы контроллинга. Среди предпосылок внедрения системы контроллинга можно выделить:

- функционирование отдела маркетинга и сбыта, осуществляющего маркетинговое исследование выпускаемой продукции с точки зрения ее рыночной актуальности, контроль за обеспечением своевременных поступлений средств за отгруженную продукцию;

- планирование производства, осуществляющееся на основании имеющихся производственных мощностей предприятия в разрезе выпускаемого ассортимента;

- оценка финансового состояния предприятия по коэффициентам ликвидности, финансовой устойчивости, рентабельности и т.д.;

- функционирование автоматизированной системы бухгалтерского учета.

В Казахстане известны лишь единичные случаи функционирования контроллинга, как правило, в усеченном варианте. Некоторые предприятия пытаются внедрить зарубежное программное обеспечение по контроллингу. Основной трудностью внедрения данного программного обеспечения является то, что требуется много времени для их адаптации к казахстанским условиям.

Для быстрого реформирования систем управления промышленными предприятиями необходимо разработать методику создания, внедрения и функционирования контроллинга.

ЛИТЕРАТУРА

1. Лыскин Е.А. и др. Контроллинг как инструмент управления предприятием. - М.: Финансы и статистика 2006.

2. Фольмут Х.Й. Инструменты контроллинга от А до Я: Пер. с нем./Под ред. И с предисл. М.Л. Лукашевича и Е.Н. Тихоненковой. - М.: Финансы и статистика, 1998.

3. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем./Под ред. и с предисл. А.А. Турчака, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича. - М.: Финансы и статистика, 2003.



К содержанию номера журнала: Вестник КАСУ №4 - 2008


 © 2017 - Вестник КАСУ