Update site in the process

   Главная  | О журнале  | Авторы  | Новости  | Вопросы / Ответы


К содержанию номера журнала: Вестник КАСУ №4 - 2008

Авторы: Беляева А.А., Сагиндыкова Ю. А.

Если провести статистический анализ публикаций по менеджменту, то, весьма вероятно, лидерство окажется самой популярной темой. Внимание к феномену лидерства не случайно, и, более того, сам он в определенном смысле оказывается интегратором целого ряда серьезных проблем современного менеджмента.

В социологическом словаре дается следующие определения лидерства: «Лидерство - 1) ведущее положение отдельной личности, социальной группы, обусловленное более эффективными результатами деятельности; 2) процессы внутренней самоорганизации и самоуправления группы, коллектива, обусловленные индивидуальной инициативой их членов». Анализ определения лидерства приводит к выводу о том, что лидерство, с одной стороны, является положением личности, а с другой - это процесс вовлечения последователей в некоторую деятельность.

С точки зрения двойственной природы лидерства, можно взглянуть на классические теории этого феномена.

Теория лидерских качеств (traits theory), пытавшаяся установить, какие качества помогают человеку стать лидером, делала акцент преимущественно на позиционном аспекте. Разнообразие и противоречивость качеств, обнаружившихся у известных лидеров прошлого, поставили под сомнение сам методический подход к изучению лидерства.

Прорывом в изучении лидерства традиционно считается смещение внимания исследователей с качеств лидера на его поведение. Серия работ ученых Мичиганского университета (прежде всего, Р. Лайкерта, ставшего отцом концепции партисипативного мененджмента), Университета штата Огайо и, наконец, Р. Блейка и Дж. Моутон привела к формированию «двухмерного» подхода к анализу поведения лидера, в котором главными параметрами стали внимание к результату деятельности, с одной стороны, и к людям и отношениям между ними - с другой. Поведенческий подход в большей степени делал акцент на процессном аспекте лидерства. К недостаткам теории следует отнести, во-первых, то, что двух параметров явно не хватает для описания столь сложного феномена, как лидерство, а во-вторых, применение «управленческой решетки» неизбежно наводит на мысль о существовании «наилучшего» стиля лидерства.

Анализ недостатков теорий, основанных лишь на рассмотрении поведения лидера, породил новое направление исследований, получившее название ситуационного. Практически все авторы ситуационных моделей шли одним и тем же путем: выбирали основной фактор, описывающий ситуацию взаимодействия лидера и ведомых, и на этом основании предлагали спектр стилей лидерского поведения, оптимального для различных ситуаций.

Пионерной стала работа Ф. Фидлера [1], в которой он предложил несколько новых идей - стиль лидерства отражает мотивацию лидера, в то время как конкретные формы его поведения зависят от ситуационных факторов, и это, в конечном счете, определяет эффективность деятельности лидера.

Другое «ситуационное» теоретическое построение – концепция «путь—цель» Р. Хауза [2]. В ней акцент был сделан на прояснении лидером взаимосвязи между путем, который выбирает последователь, и целью, которой тот хочет достичь. При этом Хауз предложил выбор из четырех стилей (директивный, поддерживающий, партисипативный и ориентированный на достижения), который, по его мнению, следует делать, учитывая такие ситуационные факторы, как личность последователя, а также характеристики окружающей среды. Несколько позднее была предложена модель П. Херси и К. Бланшара [3], где основным ситуационным фактором являлась так называемая «зрелость» последователей, которая, в свою очередь, представлялась как некая композиция их готовности, желания выполнять работу и уверенности в себе.

Однако понятие «стиль лидерства» не характеризует в полной мере все виды деятельности, которые должен осуществлять лидер. Примером является принятие решений. В рамках анализа стилей этот вопрос решается однозначно: если вы выбрали партисипативный стиль, значит, вы должны вовлекать ведомых в процесс разработки и принятия решений. Но очевидно, что в определенных случаях лидер, независимо от доминирующего стиля, должен принимать решения единолично. Это обстоятельство иллюстрирует неполноту «стилевого» подхода к лидерству. Поэтому В. Врум и Ф. Йеттон развили подход, предполагающий выбор лидером метода принятия решения в зависимости от имеющейся информации, значимости решения, круга заинтересованных лиц и пр. [4]. Этот подход по существу является фундаментально процессным, поскольку он учитывает такое последствие принятого решения, как следование ему со стороны ведомых.

Подъем интереса к групповой динамике и командообразованию в начале 1970-х гг. привел исследователей лидерства к новой проблеме: как учесть различия во взаимоотношениях между лидером и разными последователями? Наибольший вклад в развитие этого направления внес Дж. Грэн, который вместе со своими коллегами разработал теорию обмена (leader-member exchange), где утверждается, что лидер формирует со своими последователями отношения двух типов. Первый тип отношений предполагает тесные контакты, сильную поддержку со стороны лидера, высокий уровень доверия; такие отношения устанавливаются с членами так называемых «внутренних групп» (in-group). Второй тип отношений характеризуется большей отстраненностью, не столь частыми контактами, меньшей поддержкой; они устанавливаются с членами «внешних групп» (out-group).

Примерно в это же время были введены еще два понятия: трансакционное и трансформационное (преобразующее) лидерство [5]. Эти понятия описывали особые отношения между лидером и ведомыми. В первом случае предполагается обмен между ними, а во втором — сильное моральное воздействие на ведомого, преобразующее его личность.

Бурные дискуссии о лидерстве породили неожиданную реакцию: в 1978 г. С. Керр и Дж. Джермиер [6] указали, что для эффективного выполнения работы в организации лидерство вовсе не обязательно. Они отметили, что существуют так называемые «заменители» лидерства, т.е. факторы, связанные с личностью ведомых, спецификой организации и структурой выполняемых заданий, которые могут сделать лидерство ненужным или даже излишним. Кроме того, Керр и Джермиер обратили внимание на существование нейтрализаторов лидерства, под которыми они понимали любые черты задания или организации, сводящие к нулю попытки лидера повлиять на ситуацию.

Важным шагом в направлении учета многогранности проблемы лидерства стала модель многосторонней связи (multiple-linkage model) Г. Юкла [7]. Для описания влияния лидера на эффективность деятельности группы Юкл рассматривает структурированную систему форм поведения лидера. Факторы, определяющие указанное влияние, автор теории разделяет на две группы. Первая (факторы непосредственного влияния) включает влияние лидера на интенсивность усилий, прикладываемых последователями для выполнения работы, знание своего дела, распределение ресурсов, сотрудничество между членами группы, ее сплоченность и координацию взаимодействий между отдельными последователями. Вторая группа факторов называется Юклом ситуационной. К ней относятся формальная система вознаграждений в организации, тип выполняемых последователями заданий, правила и процедуры, принятые в организации, а также используемые технологии. С точки зрения Юкла, в краткосрочной перспективе на эффективности сильнее сказываются факторы непосредственного влияния, тогда как в долгосрочной перспективе важнее, насколько лидер способен регулировать ситуационные факторы.

За последние 15 лет в области лидерства проделана огромная работа, преимущественно американскими исследователями. Начнем с работ, посвященных индивидууму, а затем перейдем на уровень организации.

В середине 1990-х гг. при обсуждении характеристик индивидуального менеджера самым популярным стало выражение «эмоциональный интеллект» (emotional intelligence). Его ввел в обиход Д. Голман [8]. Он объединил пять известных ранее навыков в некую систему и убедительно показал, что в условиях возрастающей сложности бизнеса и ускорения изменений в обществе человеку необходимо не только обладать этими навыками, но постоянно их совершенствовать (табл. 1).

Компонент

Определение

Признаки

Самосознание

способность различать и понимать свое состояние духа, эмоции и побудительные мотивы, так же как и их воздействие на других людей

уверенность в себе;

реалистическая самооценка;

чувство юмора, включающее иронию по отношению к самому себе

Саморегуляция

способность контролировать и изменять дурные позывы и настроение;

склонность не спешить с суждениями — думать, прежде чем действовать

доверие со стороны других людей и честность; комфорт в отношении неопределенности; открытость к изменениям;

Мотивация

страсть к работе, выходящая за пределы стремления к деньгам и статусу; склонность к достижению целей с энергией и настойчивостью

сильное стремление к достижениям;

оптимизм, даже перед лицом неудач;

преданность организации

Эмпатия

способность понимать эмоциональное состояние других людей;

навыки обращения с другими людьми в соответствии с их эмоциональными реакциями

экспертиза в воспитании и удержании талантов; кросс-культурная чувствительность (сензитивность);

служение клиентам и потребителям

Социальные навыки

искусство управления взаимоотношениями и построения социальных сетей; способность находить общую почву и устанавливать психологический контакт

эффективность лидерства в осуществлении изменений;

убедительность;

экспертиза в построении команд и лидерстве в них

Таблица 1 Компоненты эмоционального интеллекта

В настоящее время концепция эмоционального интеллекта разработана настолько, что имеются валидизированные измерители соответствующих компонентов и проводятся тренинги, ориентированные на развитие эмоционального интеллекта, как у индивидуумов, так и в организационном контексте.

Позднее в сотрудничестве с Р. Бояцисом Голман разработал новую концепцию «первичного» (или исходного) лидерства [9]. Она основана на проведенных исследованиях влияния эмоционального состояния руководителя на поведение и эффективность профессиональной деятельности подчиненных. В ходе исследований выявилась сильная зависимость эффективности подчиненных от эмоционального состояния менеджера. Голман и Бояцис выделяют пять стилей лидерства: 1) направленный на формирование видения перспективы, 2) ориентированный на коучинг последователей, 3) устанавливающий темп работы, 4) демократический, 5) приказной; и анализируют воздействие этих стилей на эмоциональное состояние ведомых и, как следствие, на их результативность.

К. Кэшмана, автор теории «внутреннего стимулирования» лидерства, написал книгу «Leadership from the Inside Out» [10], призванную помочь менеджерам развить лидерские навыки «изнутри». Кэшман утверждает, что «внутреннее лидерство» можно развить, если достигнуть мастерства в семи областях, к которым относятся: самопознание, целеполагание, управление изменениями, межличностные отношения, бытие, нахождение равновесия и умение действовать. Автор предлагает как специальные инструменты для определения текущего уровня мастерства в каждой из областей, так и средства самосовершенствования.

Авторы теории опосредованного лидерства Р. Фишер и А. Шарп в своей книге «Опосредованное лидерство» [11] поставили вопрос о том, что для реализации процессной функции лидерства не всегда необходимо занимать формальную позицию лидера. Авторы концепции приводят перечень навыков, необходимых для осуществления опосредованного лидерства, к которым относятся: четкая формулировка желаемых результатов, выработка видения перспективы, установление отношений сотрудничества, освоение новых форм научения.

На основе изучения 14 организаций, которые соответствовали критерию долгосрочной успешности, Тичи пришел к следующим выводам, обобщенным в книге «Двигатель лидерства» [12]. Вывод первый: в организациях - победителях лидеры есть на всех уровнях. Вывод второй: для того чтобы обеспечить эффективное лидерство на всех уровнях организации, лидеры высшего уровня должны воспитывать лидеров на более низких уровнях управления. Вывод третий: чтобы воспитывать новых лидеров, действующие лидеры должны обладать так называемой «передаваемой точкой зрения» (teachable point of view). Вывод четвертый: действующие лидеры должны владеть методикой воспитания новых лидеров. Свои выводы Тичи операционализировал, точно определив каждое из сформулированных понятий и предложив конкретные приемы развития соответствующих навыков.

Концепция «трубопровода лидерства» (leadership pipeline), представленная в одноименной книге [13], предполагает продвижение лидера по «лестнице мастерства» (управление собой – управление другими – управление менеджерами – функциональный метод – управление бизнесом – управление группой – управление предприятием). Данная концепция имеет процессное происхождение и относится к организации в целом. В настоящее время выражение leadership pipeline стало популярным среди специалистов в области подготовки менеджеров в США.

В последние годы в области командообразования широкое распространение приобрела идея так называемого «распределенного» или «разделяемого» (shared) лидерства. Суть ее состоит в том, что в группе или команде, реализующей какой-либо проект, вовсе не обязательно иметь одного, раз и навсегда определенного лидера. Проект обычно делится на несколько этапов, и на каждом из них оказывается особо востребованной некоторая компетенция. Согласно рассматриваемой теории, носитель данной компетенции и становится временным лидером, в том числе, координирующим работу группы. После завершения конкретного этапа проекта этот временный лидер уступает свое место другому члену группы, компетенция которого наиболее существенна для следующего этапа. При этом сменившийся лидер сам становится ведомым. Этот процесс «эстафетной» передачи лидерства продолжается до полной реализации проекта.

Данная идея может быть реализована лишь в определенных условиях: во-первых, группа должна состоять из людей одинакового интеллектуального, культурного и социального уровня, во-вторых, участники группы должны владеть навыками эффективных коммуникаций и основами, как лидерского поведения, так и поведения ведомого. Преимущество «распределенного» лидерства состоит в том, что воплощение его принципов порождает более глубокое чувство удовлетворенности от достигнутого результата, поскольку ни один член группы не может сказать: «Это сделал я!», но все с полным основанием могут утверждать: «Это сделали мы!».

Основная идея концепции связующего (connective) лидерства, автором которой является Дж. Липман-Блю-мен [14] состоит в том, что современный лидер должен уметь устанавливать связи между своими побуждениями и целями, а также целями и побуждениями других людей. В качестве инструментов установления таких связей автор концепции предлагает «очищенный макиавеллизм»: политический прагматизм, основанный на высоких этических принципах; личностную аутентичность и ответственность; навык построения сообщества единомышленников; ориентацию на долгосрочную перспективу; лидерство посредством ожиданий: доверие, предоставление возможностей и возвышение; поиск смысла жизни. Используя эти инструменты, как считает автор концепции, лидер может освоить разнообразные стили достижения результатов, классификация которых детально проработана в рамках концепции.

В тесной связи с концепцией связующего лидерства находится другое новое понятие — «горячая группа» [15]. Под этим термином понимается сплоченная эффективная группа людей, полностью поглощенная выполнением задания. Человек, владеющий связующим лидерством, может создать «горячую группу» и либо руководить ею, либо быть ее членом, возможно, реализуя идеологию «распределенного» лидерства.

Осознание сложности современного процесса лидерства привело к тому, что была разработана теория лидерства, которую можно назвать лидерством посредством управления парадоксами. В рамках этого подхода парадокс понимается как некая проблема, не имеющая однозначного (статического) решения, а требующая постоянного внимания и изменения поведения. Применительно к лидерству, этот вопрос наиболее полно рассмотрен в книге Ф. Тромпенаарса и Ч. Хэмпден-Тернера [16], в которой авторы выделяют следующие пары «полюсов», между которыми лидеру приходится балансировать при осуществлении своей деятельности: универсализм - специфичность; индивидуализм - групповая ориентация; предпочтение жестких стандартов - предпочтение «мягких» процессов; подавление эмоций - выражение эмоций; приобретенный статус - предписанный статус; внутренний локус контроля — внешний локус контроля; линейное отношение ко времени - циклическое отношение ко времени.

Теперь перейдем к классификации классических и современных теорий и определению проблемного поля лидерства.

Одной из наиболее известных классификационных схем для классических теорий является схема, предложенная А. Яго [17] и показанная на рис. 1.

Рис 1. Классификационная схема А. Яго

Таким образом, Яго разделял все теории в соответствии с их подходом и фокусом. Двухмерная таблица оказывается недостаточной для отражения даже основных направлений исследования проблемы лидерства. С целью представления взаиморазмещения теорий лидерства, можно использовать наложение осей «позиция - процесс» и «нормативный (универсальный) подход — ситуационный подход» на систему концентрических вложенных кругов «личность - группа - организация - внешняя среда» (рис. 2).

Рис 2. «Карта» теорий лидерства

Таким образом, можно наглядно представить направленность и ориентированность современных теорий лидерства.

На основе анализа современных направлений в изучении лидерства, можно определить проблемное поле современного лидерства. Изобразить это поле можно за счет построения векторов, каждый из которых представляет собой определенное направление исследований (рис. 3). Данный рисунок демонстрирует направления развития теорий лидерства применительно к различным объектам.

Рис 3 Проблемное поле лидерства

Обзор основных направлений развития теории лидерства показывает, что исследования в этой области менеджмента ведутся широким фронтом, захватывая все новые разделы и открывая новые темы. Данный обзор не является исчерпывающим, поскольку за его рамками остались весьма любопытные работы по лидерству. Основной причиной не только не прекращающихся, но и расширяющихся изысканий в области лидерства, по нашему мнению, является его синтетическая природа. В силу многосвязности лидерства как понятия и вида деятельности оно синтезирует в себе практически все изменения, происходящие как на уровне личности, так и на уровне общества. Это одновременно означает, что спада интереса к данной проблеме ожидать не приходится.

Далеко не случайно многие ведущие университеты США и Европы в программах МВА, Executive МВА и даже коротких программах все больше внимания уделяют лидерству. Рост внимания к тренингам по лидерству указывает на крепнущую уверенность образовательного сообщества в том, что лидерство — это навык, который можно и нужно развивать.

ЛИТЕРАТУРА

1. Fiedler F. E. 1967. A Theory of Leadership Effectiveness. McGraw-Hill: N. Y.

2. House R. J. 1971. A path-goal theory of leadership effectiveness. Administrative Science Quarterly 16 (3): 321-338.

3. Hersey P., Blanchard K. H. 1974. So you want to know your leadership style. Training and Development (2): 1-15.

4. Vroom V. H., Yetton P. W. 1973. Leadership and Decision Making. University of Pittsburgh Press: Pittsburgh

5. Кудряшова Е. В. 1996. Лидер и лидерство. Исследования лидерства в современной западной общественно-политической мысли. Архангельск: Изд-во ПМПУ.

6. Kerr S., Jermier J. M. 1978. Substitute for leadership: their meaning and measurement. Organizational Behavior and Human Performance 23 (3): 375-403.

7. Yukl G. 1981. Leadership in Organizations. Prentice-Hall: Englewood Cliffs

8. Goleman D. 1998. What makes a leader. Harvard Business Review 76 (6): 92-105.

9. Goleman D., Boyatzis R., McKee A. 2001. Primal leadership: The hidden driver of great performance. Harvard Business Review 79 (12): 42-51.

10. Cashman K. 2001. Leadership from the Inside Out. Executive Excellence Publishing: Pro-vo, UT.

11. Fisher R., Sharp A. 1998. Lateral Leadership: Gone When You Are Not the Boss. Har-perColins Business: London.

12. Тичи Н. 1990. Лидеры реорганизации. М.: Экономика. (В оригинале книга называется «Transformational Leaderships.)

13. Charan R., Drotter S., Noel J. 2001. The Leadership Pipeline: How to Build the Leadership-Powered Company. Jossey-Bass: San Francisco.

14. Lipman-Blumen J. 1997. Connective leadership: A new paradigm. Drucker Magazine 1 (1): 12-19, 38.

15. Leavitt H. J., Lipman-Blumen J. 1999. Hot Groups: Seeding Them, Feeding Them, and Using Them to Ignite Your Organization. Oxford University Press: Oxford.

16. Trompenaars F., Hampden-Turner C. 2002. 21 Leaders for the 21st Century: How Innovative Leaders Manage in the Digital Age.McGraw-Hill: N. Y.



К содержанию номера журнала: Вестник КАСУ №4 - 2008


 © 2017 - Вестник КАСУ