Update site in the process

   Главная  | О журнале  | Авторы  | Новости  | Вопросы / Ответы


К содержанию номера журнала: Вестник КАСУ №4 - 2008

Автор: Денисова О.К.

В диалектике развития человечества постоянно развивались и совершенствовались принципы и методы управления. На первом этапе общественного развития человек накапливал опыт управления и учился на собственных ошибках. Затем он обучался на основе опыта предшествующих поколений. При обучении стали использоваться здравый смысл, логические и научные подходы.

Большинство организаций сегодня построены по функциям и уровням иерархии, и большинство людей воспитывались с убеждением, что это не только самый естественный и эффективный способ организации, но и вообще единственный способ организации. Так было еще до того, как структуру организации стали изучать с помощью научных методов в конце 19 века.

Научный подход к управлению (Scientific Management), разработанный Ф.В. Тейлором, является, возможно, самым лучшим выражением этих идей. Он утверждал, что работа может быть выполнена наиболее производительно, если разбить ее на простые элементы, и если люди, особенно рабочие, распределяются управляющими и специализируются на конкретной простой части работы. Он также верил в важную роль управления: "Только через более полную стандартизацию методов, ускоренное внедрение лучших достижений и условий труда, а также усиление кооперации можно обеспечить более быстрое выполнение работы. И обязанность по соблюдению стандартов и увеличению кооперации лежит только на руководителях". Естественным следствием этих взглядов стало распространение функциональных организационных структур.

Не один Тейлор из числа ранних теоретиков менеджмента пришел к таким взглядам. Анри Файоль считается "отцом" теории управления, считал, что менеджмент - это совокупность универсальных принципов, которым можно научить, если их правильно определить. Он разработал список из 14 принципов, первый из которых касался разделения труда и назывался "Принцип разделения труда для того, чтобы вести деятельность более производительно".

Функциональная специализация была также центральной темой у Макса Вебера, автора термина и теории бюрократии. Он считал, что бюрократия являлась наиболее эффективным способом управления сложными организациями и утверждал, что бюрократия превосходит любой другой способ в точности, стабильности, строгости дисциплины и надежности. Вебер считал, что существует шесть строительных блоков бюрократии, первым из которых является функциональная специализация.

Хотя идеи этих теорий управления во многом дискредитированы сегодняшними теоретиками, они до сих пор оказывают огромное влияние на организации во всем мире. Несомненно, большинство их построено функциональным образом и базируется на специалистах, выполняющих специализированные задачи. Эта общеизвестное правило так глубоко укоренилось, что только недавно кто-то начал задумываться об этом, не говоря уж о том, чтобы поставить это правило под сомнение и предложить альтернативные возможности.

Следовательно, Ф. Тейлор, А. Файоль, М. Вебер считали функциональную специализацию, стандартизацию, универсализацию, кооперацию и разделение труда основой эффективной организации. Принципы функционального подхода, безусловно, работали в экономике индустриального типа. Однако, столкнувшись с современными экономическими реалиями, субъекты экономики вынуждены искать более эффективные подходы к построению организаций и их управлению. Одним из таких подходов в настоящее время стал процессный подход. В подтверждение этому можно привести высказывание Т. Конти на Международной конференции по проблемам качества «Введение процессного подхода означает отказ от подхода к менеджменту в организации на основе бюрократических процедур в пользу более гибкого, интегрированного менеджмента компании, как «цели ценностей», нацеленную на оптимизацию результативности и гибкости ее работы» (2).

С точки зрения методологии управления предприятием по МС ИСО 9000 версии 2000 года, процесс определен как «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы» (1).

Процесс не может существовать отдельно от организации. Для работы процессов вышестоящее руководство должно определить назначение процесса, поставить перед владельцем процесса цели и утвердить плановые значения показателей результативности и эффективности процесса. Владелец процесса принимает управленческие решения на основании поступившей информации и установленных планов.

Система управления процессами организации включает:

- действия по преобразованию входов в выходы;

- систему сбора информации о показателях процесса;

- систему анализа этой информации;

- принятия управленческого решения лицом, ответственным за эффективность процесса;

- систему непрерывного улучшения показателей процесса и корректирующих действий по устранению причин отклонений в ходе процесса.

Показатели процессов должны быть интегрированы в общую систему управленческого учета организации, а система планирования деятельности процессов – в систему стратегического планирования организации.

Сочетание управления организацией позволяет организации любого уровня сложности построить систему эффективного управления каждым процессом, увязать отдельные процессы в единую систему и встроить в эту систему управления механизм непрерывного улучшения деятельности организации. Таким образом, процесс представляет собой последовательность логически связанных действий, использующих ресурсы, чтобы получить результаты, позволяющие достичь главных целей организации.

В условиях динамического развития рынка выживание организации возможно лишь при постоянном приспособлении к организационной среде. Вытекающие из этого тезиса стратегические задачи решаются при проектировании и развитии процессов в организации и самой организации. Теоретические представления и обобщение практики задач инновационного преобразования организаций получили название инжиниринга.

Инжиниринг вуза направлен на организацию образовательной, научно-исследовательской, предпринимательской деятельностей на основе конкурентной борьбы. При этом решаемые методами инжиниринга задачи можно разделить на два подхода, изображенных на рисунке 1):

- эволюционные, ведущие к постепенным улучшениям, усовершенствованиям, имеющим вид рационализации деловых процессов (непрерывное совершенствование);

- радикальные, ведущие к глобальным изменениям, имеющим вид изобретения новых деловых процессов. Этот класс задач стали решать методом реинжиниринга, который объединяет такие подходы как бенчмаркинг, целенаправленные радикальные улучшения, инновационные процессы, связанных с деятельностью, анализ картины в целом.



Проведем анализ особенностей использования эволюционных и радикальных методов в управления процессами вуза.

С начала 1990-х годов методическим направлением, изучающим вопросы процессной организации инновационного развития бизнес-процессов предприятия и дающим решения по их построению, является реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) (Business Process Reengineering).

Наибольшее практическое распространение из радикальных методов управления получил реинжиниринг бизнес-процессов по Хаммеру и Чампи, который определяет этот вид деятельности как «фундаментальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы». М. Хамер в докладе (3) выдвинул лозунг: «Реконструируйте работы не автоматизацией, а упрощением или удалением». Позднее в докладе (4) был введен термин BRP. Его определение: «BRP – фундаментальное и радикальная реконструкция бизнес-процессов с целью достижения значительных улучшений в критически важных в современных условиях уровнях критериев производительности, таких, как стоимость, качество, услуги, скорость». Имеется в виду небольшое усовершенствование бизнес-процессов компаний, например, на 10-100%, а кардинальное повышение их эффективности в десятки раз. Реинжиниринг предусматривает новый способ мышления – взгляд на построение компании как инженерную деятельность. По своим потенциальным возможностям реинжиниринг намного превосходит все распространенные концепции менеджмента, ориентированные на процесс. Это классический, «жесткий» вариант реинжиниринга, предусматривающий радикальное переосмысление и перепроектирование бизнес-систем.

Реинжиниринг бизнес-процессов по Хаммеру и Чампи позволяет, в нашем случае, обеспечить существенное сокращение издержек на стадиях разработки и внедрения инновационных технологий в вузах; создать материальную базу для расширения студенческих, профессорско-преподавательских разработок; стимулировать переход на качественно новый уровень образования; обеспечить готовность к внедрению автоматизированных систем управления.

Существенными недостатками этого метода является отсутствие анализа функционирования выбранных бизнес-процессов на стадии понимания выбранных бизнес-процессов. Кроме того, мало уделяется внимания реализации перепроектированных бизнес-процессов, полагая её автоматически успешной в случае успешного выполнения всех предыдущих этапов.

На сегодняшний день, все ветви развития современной версии реинжиниринга по Хаммеру и Чампи можно представить в виде четырех основных методик. Большинство методик имеет общие элементы, но существуют некоторые отличия, которые могут либо привести проект по реинжинирингу системы управления внутрифирменным инновационным процессом к успеху, либо закончиться неудачей.

Общими характерными чертами всех четырех методик являются:

- все методики формируют проект до начала непосредственно реинжиниринга;

- все методики имеют процедуры перепроектирования бизнес-процессов или шаги по формированию «новой идеи»;

- все методики содержат анализ «затраты/результаты»;

- во всех методиках планируются и внедряются решения;

- во всех методиках оцениваются результаты после изменений.

Другим известным радикальным методом улучшения бизнес-процессов вуза является методология, предлагаемая Давенпортом, где наибольшее внимание уделяется информационным технологиям. В то же время он признает, что для вопросов поведения внутри бизнес-процесса организационные и кадровые проблемы имеют больше значения, чем информационные технологии. В отличие от реинжиниринга по Хаммеру и Чампи, изучаются точные функции и работа выбранных бизнес-процессов. Эта особенность, наряду с эталонным тестированием перепроектированных процессов, создает хорошие предпосылки для стандартизации и унификации новой продукции /услуги. Использование прототипа бизнес-процесса позволяет максимально нивелировать сопротивление персонала новому порядку функционирования. Недостатком методологии Давенпорта является то обстоятельство, что применимость инструментов и приложений информационной технологии изучается только к обновленным рабочим местам. При этом, упускается из виду возможность наличия на предприятии информационной технологии предыдущего поколения.

Несколько более смягченный вариант реинжиниринга бизнес-процессов (по сравнению с вариантом Хаммера и Чампи) предложили Рамлер и Брач. Этот метод реинжиниринга является более предпочтительной методикой совершенствования управления бизнес-процессами вуза по сравнению с другими радикальными методами улучшения бизнес-процессов. Это связано с тем, что данный метод:

1) предоставляет возможность на стадии перепроектирования бизнес-процессов проводить имитационное моделирование наиболее подходящей организационной структуры вуза;

2) изначально предусматривает необходимость разработки информационной системы как неотъемлемой части улучшения управления бизнес-процессом;

3) предоставляет возможность для интеграции реинжиниринга бизнес-процесса с другим эволюционным методом по единому контуру управления за счет применения общей системы оценочных показателей (на выходе реинжиниринга и на входе эволюционного метода совершенствования управления).

Современная концепция реинжиниринга бизнес-процессов предполагает переосмысление и трансформацию бизнеса организации для более тесной координации деятельности ее функциональных частей и повышения их гибкости.

В BPR на первый план выведены новые цели и методы:

- резкое снижение числа работников и затрат времени на выполнение функций;

- работа с потребителем в режиме 24 часа *365;

- работа на будущие потребности клиента;

- ускоренное продвижение новых технологий;

- движение в информационное общество.

Альтернативой реинжинирингу бизнес-процессов являются эволюционные методы совершенствования системы управления процессами вуза или методы непрерывного совершенствования. Реинжиниринг воплощается скачкообразно, в крупных масштабах, методы непрерывного совершенствования - терпеливо, непрерывно, кропотливо. Реинжиниринг создает новые технологии бизнес-процессов, а методы непрерывного совершенствования используют резервы, заложенные в уже существующих технологиях.

Мировой опыт показывает, что успеха достигают те предприятия, которые стараются повысить свой потенциал (качество предприятия), что возможно в результате непрерывного улучшения процессов – ВРI – (Business Process Improvement). Задавая вектор развития (стремлению уровня мирового класса), организация разрабатывает несколько видов желаемой системы процессов (модель «как надо»), поэтапное достижение которых определяет уровень мирового класса. На каждом из этапов достижения системы процессов используется цикл ВРI. Моделирование процессов позволяет представить деятельность организации в виде системы взаимосвязанных процессов, а управление системой – перейти от функционально-механистического менеджмента к процессному и, тем самым, преодолеть многие проблемы организации.

Наиболее известным из методов эволюционного совершенствования бизнес-процессов является метод непрерывного совершенствования процессов (метод СиПиАй). В основе его лежит концепция управления качеством выпускаемой продукции, основанная на четырнадцати принципах Э. Деминга. Цикл улучшений Э. Деминга начинается с анализа существующей проблемы, затем приступают к конкретному действию или процессу, состоящему из четырех фаз. Владелец процесса получает от вышестоящего руководителя или коллегиального органа управления (аппарат управления) стратегические, плановые цели и показатели деятельности. Далее он планирует (Plan) деятельность процесса путем распределения ресурсов так, чтобы обеспечить выполнение (Do) установленных планов. Владелец анализирует процесс (Check), идентифицирует отклонения, выявляет причины отклонений и осуществляет корректирующие мероприятия (Act) по устранению этих причин. Выстраиваемая нами на практике схема управления процессом обеспечивает непрерывное улучшение процесса, ориентацию процесса на достижение целей компании и удовлетворение потребностей внутренних и внешних клиентов процесса.

Непрерывное усовершенствование процессов заключается в организации работ, при которой (5):

- ставится цель постоянного качества услуг;

- организация работ для этого трансформируется и динамично совершенствуется;

- критерии качества исходят от потребителя;

- в центр внимания ставится не числовой показатель результата той или иной производственной функции или деятельности, а качество процесса ее выполнения;

- повышается роль решений и инициативы каждого работника.

Непрерывное улучшение процессов - необходимая стратегия деятельности вуза на конкурентном рынке, поскольку:

- степень приверженности потребителя зависит от величины той ценности, которую он приобретет в вузе;

- приобретенная ценность является результатом бизнес-процессов;

- длительный успех в условиях конкуренции требует постоянного повышения ценности того, что поставляется на рынок;

- для непрерывного повышения способности создавать ценности вуза должна постоянно улучшать свои процессы создания ценностей.

В настоящее время западные организации с большим энтузиазмом осваивают принцип непрерывного совершенствования – КАЙЗЕН, широко применяющийся в практике японских компаний. КАЙЗЕН представляет собой философскую систему, согласно которой, каждый сотрудник на любом посту и на любом уровне деятельности организации все время активно работает в целях постоянного изменения и улучшения всех процессов (6). КАЙЗЕН основан на теории, что улучшить можно все, каким бы сложным и хитроумным оно не было. Кроме своего прямого назначения – способствовать улучшению процессов, процедур, условий труда, данная стратегия способствует развитию корпоративной культуры коллектива организации.

При внедрении стратегии КАЙЗЕН в вузе необходимо осуществить ряд следующих мероприятий:

- изменение организационной структуры в сторону солидарности, идеала непрерывного изучения, терпимости к иным изменениям и критике существующего положения, открытости к идеям, независимо от их происхождения, готовности к переменам и адаптации, рассматриваемым как основные процессы в организации;

- развитие способности и мотивации у каждого сотрудника с тем, чтобы он принимал активное участие в непрерывном совершенствовании;

- частичное изменение роли руководства, чтобы оно стало «толчком» и консультантом и служило примером ответственности и соучастия;

- введение в практику средств и инструментов, позволяющих стимулировать творческую активность, определять и решать проблемы.

Для реализации перечисленных путей необходимо создание соответствующих условий. Важное место среди них принадлежит системе коммуникаций и информации, способствующей установлению каналов связи между сотрудниками, работающими над взаимосвязанными задачами.

Наибольшую сложность при внедрении метода непрерывного совершенствования процессов представляет правильный выбор показателей эффективности процессов и методик их измерения, адекватных особенностям функционирования системы управления внутривузовскими процессами. Кроме того, затруднение может быть вызвано при разработке регламентов, формализующих работу системы непрерывного совершенствования бизнес-процессов.

Высокая информативная емкость системы управления вузом обуславливает применение метода планирования бизнес-систем (метод БиЭсПи). Этот метод позволяет организации определить план создания информационных систем, удовлетворяющих его ближайшие и перспективные информационные потребности на стадиях создания и внедрения инноваций в образовании. Главным преимуществом при использовании данного метода является высокий уровень масштабирования информационных систем до уровня бизнес-функций на основе матриц анализа существующих и планируемых информационных подсистем, что позволяет обеспечить детальный анализ потребности и планируемой нагрузки на информационную систему. Главный недостаток связан с высокой трудоемкостью работ и принципиальным отсутствием возможности проведения локальной автоматизации отдельных подсистем управления.

Одним из наиболее соответствующих целям системы управления процессами вуза является метод функционального совершенствования процессов (метод ЭфПиАй). Дополнительные преимущества, по сравнению с другими методами эволюционного совершенствования, бизнес-процессов обеспечиваются за счет следующих особенностей метода функционального совершенствования процессов:

- системный подход к совершенствованию бизнес-процесса, многоаспектность точек зрения на бизнес-систему;

- широкое использование методов функционально-стоимостного и функционально-экономического анализа при корректировке функциональных составляющих (операций) бизнес-процесса;

- более гибкий инструментарий моделирования - использование модели «как есть», модели «как должно быть», методики эталонного сравнения;

- моделирование организационной структуры и информационной системы бизнес-процессов вуза.

Однако, несмотря на указанные достоинства метода функционального совершенствования процессов, его нельзя считать полностью адекватным задачам совершенствования системы управления вузом. В частности, здесь недостаточно проработаны проблемы перепроектирования уже существующих процессов, опирающихся на традиционную организационную структуру и протекающие в большинстве вузах в условиях слабой автоматизации. Наиболее применимыми, в данном случае, будут являться уже элементы реинжиниринга бизнес-процессов.

Таким образом, мы рассмотрели описанные эволюционные и радикальные методы совершенствования системы управления в диалектическом единстве, с учетом областей применимости того или иного метода соотносительно к стадии жизненного цикла вуза и инфраструктуры, обеспечивающей его разработку.

ЛИТЕРАТУРА

1. ISO 9000:2000 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

2. Джордж С., Ваймерских А. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в компаниях. – СПб: Виктория плюс, 2002. – 256с.

3. Hammer M. Champy J.Work: Don,t Automate, Obliterate. Harvard Business Review, July – Augut 1990.

4. Hammer M. Champy J. Reenngineering the Corporation. A Manifesto for Business Revolutions. HarperBusiness, 1993.

5. Гринберг А.С., Король И.А. Информационный менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 415 с.

6. Управление инновациями: в 3-х кн. Кн. 3. Базовые компоненты управления инновационными процессами:. Учеб. пособие/А.А. Харвин, И.Л. Коленский, Н.Н. Пущенко и др.; Под ред. Ю.В. Шленова. – М.: Высш. шк., 2003. – 240 с.



К содержанию номера журнала: Вестник КАСУ №4 - 2008


 © 2017 - Вестник КАСУ