Определение стратегии энергоснабжающей организации

Энергетический комплекс всегда занимал одно из важнейших мест в экономике любой страны. Тем более значительна роль энергетики в экономике развивающихся стран на постсоветском пространстве, которая призвана решать важнейшие народнохозяйственные задачи. Во-первых, устойчивая работа систем энергоснабжения обеспечивает необходимые условия жизни населения, на что расходуется, в среднем, более 20% электрической и до 50% тепловой энергии. Сбои в работе энергообеспечения условий жизни людей, как показывают события последних лет, чреваты серьезными экономическими, социальными и политическими последствиями. Во-вторых, продукция энергетического комплекса представляет собой важнейший производственный ресурс, используемый практически любым технологическим процессом.

Очень важной является роль энергетики как движущей силы научно-технического прогресса: уровни энерго- и особенно электровооруженности во многом определяют технологический уровень производства. В-третьих, отрасли энергетики являются отраслями специализации Казахстана, обеспечивающими стабильные поступления валютных средств. Наконец, надежно работающие энергетические предприятия дают большой вклад в наполнение государственного бюджета и, следовательно, способствуют решению социальных проблем, смягчению негативных последствий экономического кризиса и болезненных структурных преобразований. В настоящее время, энергетические производства формируют более 40% доходов государственного бюджета и поступлений от экспорта, что свидетельствует об их ярко выраженной донорской роли в экономике страны.

Энергетика является подсистемой экономики в целом, активно с ней взаимодействующей. С одной стороны, энергетический комплекс предъявляет спрос на производственные ресурсы и тем самым активно влияет на структуру производства, уровни выпуска и занятость в других отраслях. С другой стороны, на развитие энергетических отраслей воздействует внутренний и внешний спрос, зависящий от уровней и структуры производства, используемых технологий, внешнеэкономической конъюнктуры, типа экономического поведения предприятий, политики государства.

Политика Казахстана направлена на реформирование экономики и энергетики как одного из рычагов развития экономики. В соответствии с действующим законодательством Республики Казахстан[1], основным направлением развития энергетики нашего государства является создание открытой конкурентной модели рынка энергии, целями которой являются:

- повышение эффективности функционирования отрасли энергетики;

- создания условий для привлечения инвестиций в восстановление и развитие энергетического потенциала страны;

- создание рыночного механизма ценообразования на розничном рынке и его совершенствования на оптовом рынке электроэнергии (мощности) и услуг;

- развитие конкуренции на рынке поставок электроэнергии розничным потребителям;

- предоставление права свободного выбора розничными потребителями поставщиков электроэнергии;

- создание условий для работы электростанций с комбинированным типом производства электроэнергии и тепла на конкурентном рынке электроэнергии.

В связи с этим, осуществлен переход от монопольного розничного рынка, регулируемого государством, когда все поставки электроэнергии розничным потребителям на определенной территории осуществляются единственным поставщиком конкурентному розничному рынку, на котором поставщики конкурируют за право поставки электроэнергии конечным потребителям.

В этих целях производится реструктуризация вертикально интегрированных региональных энергокомпаний путем разделения на самостоятельные юридические лица: энергопроизводящие, энергопередающие и энергоснабжающие организации. Кроме того, созданы условия для конкуренции между энергоснабжающими организациями, покупающими электроэнергию на оптовом рынке, и предоставление розничным потребителям права выбора среди них своего поставщика.

В таких условиях конкурентной борьбы, с одной стороны, и жестком государственном регулировании с другой стороны. Особенное значение приобретает эффективное управление энергоснабжающей организацией, с четким планом действия, с продуманной стратегией, как одной из важнейших составляющих успешного долгосрочного развития компании.

А. Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - “это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей”. Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий: “Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска”. В конечном итоге, формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

А. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

1) Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы;

2) Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией;

3) Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие;

4) В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах;

5) При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:

а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегическое планирование есть систематизированнный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время, оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция различна, в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

Анализ литературы по стратегическому планированию в западных фирмах показал, что и количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:

1) форма собственности предприятия;

2) тип предприятия (специализированнное или диверсифицированное);

3) отраслевая принадлежность предприятия;

4) размер предприятия (большое, среднее или малое).

Точно также не существует единого горизонта стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние.

Итак, общепринятый процесс стратегического планирования складывается из следующих компонентов:

- определение миссии компании;

- анализ внешней среды;

- анализ внутренних возможностей компании;

- изучение стратегических альтернатив, способствующих достижению поставленных целей, и выбор стратегии;

- разработка организационной структуры компании, основных принципов мотивации и контроля;

- реализация стратегии;

- оперативное планирование и управление;

- оценка стратегии (контроль за ходом реализации стратегии и внесение в нее при необходимости соответствующих корректив).

Заметим, что, хотя выше шла речь о процедуре стратегического планирования деятельности производственной компании (или компании, оказывающей какие-либо услуги), сказанное в полной мере относится и к любому иному объекту управления вплоть до государства.

Разница лишь в объеме и сложности подлежащей анализу информации (количество и характер факторов, влияющих на объект управления), в разветвленности и/или сложности управленческой структуры и в количестве и характере рычагов, которые могут быть использованы для оказания влияния на менеджеров, осуществляющих управление данным объектом.

Применительно к теме нашего исследования, особенное значение приобретает проведение дальнего внешнего окружения энергоснабжающей организации. Учитывая социальную значимость товара электроэнергии, его ценообразующий характер в составе практически любых товаров, работ и услуг, производимых в государстве, актуально при определении стратегии энергоснабжающей организации проводить PEST-анализ (Political, Economical, Social, Technology) т.е. анализ политических, экономических социальных и технологических факторов дальнего внешнего окружения организации.

Политическое окружение энергоснабжающей организации включает в себя, в первую очередь, государственные органы, регулирующие деятельность организации. Регулирование обусловлено законодательно, в связи с чем необходимо выявить правовую политику государства в отношении субъектов рынка электроэнергии. В соответствии с законодательством Казахстана, энергоснабжающие организации регулируются нормативными правовыми актами в сфере энергетики и антимонопольным правом. Кроме того, значительное влияние на деятельность ЭСО оказывают территориальные органы исполнительной власти, призванные обеспечивать население на соответствующей территории жизненно необходимыми товарами во избежание социальных катаклизмов.

Экономическая ситуация в целом в государстве и в отдельном взятом регионе, в котором осуществляет деятельность энергоснабжающая организация, напрямую влияет на коммерческую деятельность ЭСО, так как электроэнергия – тот продукт, который используют все группы потребителей - физические лица в бытовых целях и физические и юридические лица в предпринимательских целях. Любое незначительное повышение цен на электроэнергию влияет на инфляционные процессы. Поэтому изменение цен на энергетическом рынке затрагивает экономические интересы всех слоев населения и всех предприятий.

В этой связи проводится исследование социального окружения энергоснабжающей организации, устанавливаются уровень правовой грамотности населения, обычаи делового оборота, устои, традиции, местный менталитет, которые отличаются, в зависимости от региона Казахстана, изучается деятельность общественных объединений, политика местных средств массовой информации.

И, наконец, анализ технологий предполагает изучение действующих и внедряемых технологий энергоснабжения не только в Казахстане, но и в зарубежных странах. Технологии включают в себя программное обеспечение, бизнес-процессы, программы по работе с клиентами и пр.

Рассмотрим отдельные компоненты процесса стратегического планирования и их влияние на развитие организации.

Миссия определяет смысл существования компании, заключающийся в удовлетворении тех или иных потребностей клиентов компании и представляет собой краеугольный камень концепции развития компании. Мы не будем здесь подробно останавливаться на вопросах о том, как влияет определение миссии компании на эффективность деятельности компании и само ее существование.

Отметим только, что в успешно работающих компаниях миссия компании обязательно известна всем ее сотрудникам, от президента до уборщицы, и именно это позволяет компании успешно функционировать в условиях жесткой конкуренции.

Наличие сформулированной миссии как основы плана стратегического развития компании позволяет руководству правильно ориентироваться в ситуации, вселяет клиентам уверенность в надежности ее персонала, обеспечивая, тем самым, дополнительные конкурентные преимущества.

Анализ внешней среды и внутренних возможностей компании называют также SWOT-анализом. Этот компонент стратегического планирования используется самым широким кругом компаний практически постоянно, поскольку даже малый бизнес интуитивно ищет свои рыночные ниши и вынужден соизмерять планы развития бизнеса со своими ресурсами.

Однако возможности использования SWOT-анализа в условиях экономической, финансовой и политической нестабильности гораздо шире. Упомянем лишь о так называемых сценарных прогнозах, которые должны составляться подразделениями, ответственными за стратегическое планирование. Каждый из таких прогнозов представляет собой фактически стратегию развития компании, разработанную на основе применения всех элементов стратегического планирования, которая может быть реализована при определенном варианте (сценарии) развития событий.

Разработка альтернативных стратегий развития компании занимает достаточно много времени, но зато, будучи подготовлены заранее, эти прогнозы дают возможность компании, в случае реализации того или иного сценария развития событий, действовать по четко составленному плану, что исключает возможность принятия поспешных импульсивных решений, ставящих компанию после их реализации в затруднительное положение.

Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:

а) оценка существующей стратегии;

б) собственно фаза формулирования;

в) планирование риска;

г) выбор стратегических альтернатив.

Рассмотрим подробнее эти пункты.

А. Оценка существующей (действующей) стратегии.

Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей.

Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения.

Б. Собственно фаза формулирования.

Стратегия, будучи объединённой основой для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.

В. Планирование риска.

Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.

В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.

Г. Выбор стратегических альтернатив.

В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения.

Таким образом, определение стратегии энергоснабжающей организации производится по общим правилам стратегического менеджмента с обязательным проведением анализа политической, социальной, экономической ситуации и изучением используемых технологий энергоснабжения.

ЛИТЕРАТУРА

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. - Финансы и статистика, 1997.

2. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

3. Виханский О.С. Стратегическое планирование: Учебник. - М.: «Гардарики», 2000 – 296 с.

4. Основы предпринимательской деятельности /под ред. В.М. Власовой – М.: «Финансы и статистика», 1995.

5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебник./ Пер. с англ. - М.: «Дело», 1999, - С. 803.

6. Организационно-методические материалы по маркетингу на предприятии. - М.: Всесоюзный центр статистических методов и информатики Центрального правления Всесоюзного экономического общества, 1991, С. 91.

7. Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. - М.: «Международные отношения», 1991. - С. 416.

8. Котлер Ф. Основы маркетинга/ Пер. с англ. - М.: «Прогресс», 1990. - С. 736.

9. Мирзоев Р.Г. Методология эффективности в менеджменте и маркетинге. Учебное пособие. - СПб, 1997.

10. Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия. - М.: «Финансы и статистика», 1996, С. 512.

11. Дансон Л.Р. Управление маркетингом./ Пер. с англ. - М., 1998.

12. Портер М. Стратегический взгляд на силы конкуренции.- HBR, Россия, март 2008. С. 88-97.

[1] Закон Республики Казахстан от 9 июля 2004 года № 588-II «Об электроэнергетике», Постановление Правительства Республики Казахстан от 18 февраля 2004 года N 190 «О мерах по дальнейшему развитию рыночных отношений в электроэнергетике Республики Казахстан»