Главная  | О журнале  | Авторы  | Новости  | Конкурсы  | Вопросы / Ответы

К содержанию номера журнала: Вестник КАСУ №1 - 2008

Автор: Козловская М.С.

Составной частью кадровой работы является планирование карьеры, недооценка важности которого проявляется в том, что нередко перспективные специалисты и менеджеры уходят из организации в первые годы работы. Причина этого – слабая кадровая работа, отсутствие возможностей для продвижения или незнание о существовании таких возможностей, работа, не требующая высокой квалификации. Ускоренное развитие менеджеров и специалистов, рост их квалификации, освоение практического опыта, подкрепление уверенности в возможностях реального повышения должностного статуса и вознаграждения становятся основными мотивирующими факторами работника.

Планирование карьеры начинается с прогнозирования перспективных потребностей фирмы в персонале и разработки мероприятий, призванных обеспечить эту потребность. Оно включает индивидуальное планирование карьеры, составление схем замещения ключевых должностей, программ раннего выявления с высоким потенциалом к продвижению и может осуществляться с помощью схем перемещения сотрудников в соответствии со структурой должностей работников и менеджеров фирмы. Существует четыре основных схемы перемещения в служебной иерархии:

1) в рамках линейной структуры производства – такой путь воспитывает более решительных и ответственных директоров;

2) в рамках функциональной структуры производства – позволяет воспитывать знающих специалистов, более осторожных организаторов-лидеров в силу менее развитой ответственности;

3) рабочих-практиков, получивших образование заочно и связывающих с конкретным делом – это путь людей, энергично и безболезненно осваивающихся на руководящих должностях, но такой рост менее замедленный;

4) в рамках структуры выборных органов управления предприятий – это перемещение на должности на должности руководителей высшего и среднего звена предприятий людей, завоевавших авторитет и поддержку трудового коллектива или акционеров-владельцев предприятия.

Карьеру работника можно представить как совокупность отдельных стадий карьеры – отдельных ее этапов.

Планирование начинается с постановки перспективных целей и разработки стратегии предприятия, которые затем конкретизируются в системе организационных планов, уточняющих потребность в людских ресурсов с учетом квалификации, навыков и умений персонала, его убыли, уровня и динамики производительности труда, и содержащих мероприятия по обеспечению потребности в людских ресурсов (схемы замещения, план набора, план развития людских ресурсов).

Организационное планирование и планирование человеческих ресурсов (HR) является тесно связанными задачами, включающими анализ и прогноз производственной программы, производительности труда и текучести кадров, проектирование организационно-управленческой структуры, выявление категорий персонала, потребность в которых должна возрасти (прогноз вакансий), номенклатуры должностей на планируемый период времени и квалификации персонала.

Планирование карьеры рассматривает фирмы с позиции экономии издержек производства, как одно из важных средств сокращения расходов на персонал, чем для остальных категорий работников, для которых прогнозы разрабатываются фрагментарно по тем профессиям, где предполагается резкий скачек потребностей фирмы и требуется длительная подготовка персонала.

Карьерное планирование фирма обычно начинает с составления планов обеспечения потребности в менеджерах высшего и среднего звена, т.е. навстречу направлению карьерного роста сотрудников. Анализ обеспеченности внутренними ресурсами завершается разработкой схем замещения должностей за счет:

1) внутреннего набора, составления программы развития управляющих, которая содержит мероприятия по оценке и повышению уровня компетентности работника: аттестацию, обучение, повышение квалификации, переподготовку, само-образование, выполнение специальных поручений на своем или новом рабочем месте, другие формы обогащения практическим опытом;

2) дополнительного набора. Информация о карьерных планах фирмы должна быть индивидуально доступной для работников. Успех карьерного планирования во многом зависит от информационной базы, содержащей профессионально - квалифицированные характеристики и оценки каждого работника и позволяющие судить о возможностях каждого. Система информационного обеспечения предусматривает надежный сбор и обновление информации.

Схема замещения как форма планирования используется для создания «запаса прочности» в управлении фирмой и подготовки надежной замены по ключевым должностям, планомерной смены руководителей по группе важнейших управленческих постов и ликвидации просчетов в работе с кадрами.

Разработку схем замещения начинают с анализа содержания должностных требований и их взаимосвязей. Сначала рассматривают наиболее важные, ключевые должности в аппарате управления. Далее подбирают должности, близкие им по структуре ответственности, или «развивающие должности», которые позволяют хорошо подготовить управляющего к продвижению. Формируют цепочки должностей, логически связанных между собой. В этом случае продвижение работника на открывшуюся вакансию создает вакансию в следующем звене цепочки.

Специалисты кадровых служб работают в тесном взаимодействии с линейным управленческим персоналом для получения необходимой информации и рекомендации и с высшим руководством, которое принимает решения о продвижении и перемещении сотрудника. Из соображений экономической целесообразности в полном объеме работа по планированию схем замещения выполняется лишь по высшему звену управления.

Схемы замещения предусматривают планирование за работника, но он не должен лишаться возможности принимать самостоятельные решения о карьере. Иначе снижается степень мотивации к труду.

По этой причине планирование замещения дополняется планированием карьеры cнизу самими работниками и их непосредственными руководителями. Карьерные планы работников (личные планы) отличаются от карьерных планов фирмы.

Карьерное планирование дополняется системой конкурсного замещения должностей по заранее собранным заявкам.

Низшее звено руководителей – бригадиры и мастера, от работы которых во многом зависит качество труда рабочих и успехи всего предприятия. В карьерных планах можно выделить три группы мастеров:

1) основная группа наиболее стабильна с точки зрения перемещений и эффективности труда. В нее входят мастера со средним специальным образованием и достаточным стажем работы;

2) переходная группа – специалисты с высшим образованием, для которых должность мастера считается переходной ступенькой в продвижении по служебной лестнице и необходима для получения практических навыков производственной деятельности и руководства;

3) вспомогательная группа – лица, не имеющие специального образования, высококвалифицированные рабочие - практики, имеющие солидный стаж работы и способные организовать труд и обучение на рабочем месте своих подчиненных.

Особое место в планировании карьеры отводится обучению, повышению квалификации и переподготовке работников. При этом осуществляется строго дифференцированный подход. Программы подготовки разрабатываются с позиции задач обучения, то есть направлены на планируемую должность, требования, предъявляемые к конкретному виду деятельности.

Выделяют три группы знаний и навыков: концептуальные, межличностные и специальные. Объем и характер знаний и навыков для разных уровней управления предполагается (используется) различный. Объем концептуальных знаний значительно увеличивается для высшего звена управления и уменьшается для менеджеров низшего звена (распорядителей работ). Объем специальных знаний в программах подготовки менеджеров низшего звена преобладает, а для высших управленцев остается минимальным. Для любого уровня управления считается необходимым достаточно большой объем знаний в сфере межличностных отношений и управления людьми, именно пополнением этих знаний и занимается психолог-практик. В таком перераспределении объемов знаний в программах подготовки логика постепенного карьерного роста, когда руководитель не только перемещается по иерархической лестнице снизу вверх, но и обогащается сначала (в большей мере) специальными знаниями, а затем концептуальными.

Важнейшая задача развития персонала – развитие компетенции, которая является интегрированной характеристикой, отражающей три основных элемента: знания работника (результат его образования); навыки, приобретенные в результате обучения и работы; способы общения (умение общаться с людьми и работать в группах). Процесс развития включает приобретение, мотивацию (стимулирование) использования и развития компетенции.

Применяемые на предприятии системы мотивации должны предусматривать моральное и материальное вознаграждение компетенции наряду с оценкой результатов деятельности, а также создание условий проявления компетенции.

Психологом, в качестве развивающих персонал мер, предлагаются: привлечение к участию в проблемных группах и кружках, ротация кадров, тренинг, дополнительные поручения, участие в специальных проектах, в работе комиссии, временное исполнение обязанностей вышестоящего начальника, предоставление кратковременного или продолжительного обучения развивающего характера, стажировки, методы активного обучения, передача знаний от руководителя подчиненному и между коллегами.

Особое место занимают пять направлений развития навыков:

1) исправление стиля руководства и развитие навыков лидерства;

2) углубление концептуальных знаний и развитие навыков принятия решений;

3) развитие личных навыков (устранение слабых сторон работника);

4) постижение особенностей технологии выпускаемых товаров;

5) изучение нормативных актов и действующего законодательства.

Программы развития ориентируются на практические потребности фирмы, поэтому их формированию предшествуют определение потребностей в обучении работников на основе ежегодных оценок их деятельности.

Тренинг используется для развития недостающих знаний и навыков, исправления недостатков, обнаруженных в исполнении работником должностных обязанностей. Он предусматривает закрепление до автоматизма навыков работы в стандартных и кризисных ситуациях, в вопросах, которые фирма считает особо важными. Работник приобретает некоторые стереотипы поведения в конкретных ситуациях, в том числе в межличностном общении, принятии решений, анализе проблем.

В программах развития применяются следующие методы активного обучения: деловые игры, методы обсуждения, метод программированного обучения, метод анализа конкретных ситуаций, тренировки чувствительности, компьютерный тренинг, обучение на рабочем месте, имитационное моделирование управленческих ситуаций. Они предусматривают использование в обучении сочетаний различных каналов восприятия и запоминания материала: зрительных, слуховых, моторных и др.

Успехи в развитии навыков подкрепляются применяемыми системами мотивации и отражаются на результатах и оплате труда.

Развитие персонала тесно связано с саморазвитием личности. Системы развития ориентированы, прежде всего, на работников, способных, любознательных и стремящихся к самосовершенствованию. Ускорению развитию персонала и внедрения инноваций способствует система кружков контроля качества, свободная передача информации, гибкость системы управления, атмосфера сотрудничества и творчества.

Таким образом, мы можем сделать вывод о высокой значимости роли психолога в процессе развития конкретной организации. Кроме того, предложенный механизм организации психологической поддержки процесса формирования карьерных планов и развития персонала как нельзя лучше очерчивает круг приоритетных задач для HR менеджеров. Причем заметим, что последние приобретают все больший вес в современных активно развивающихся компаниях.



К содержанию номера журнала: Вестник КАСУ №1 - 2008


 © 2018 - Вестник КАСУ