Внедрение системы мотивации персонала в АО «КазЦинк»

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится “внутри” человека, имеет “персональный” характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. При этом, связь между отдельными силами вне и внутри человека и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия, в свою очередь, также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием. Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации.

Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие, в частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность [1]. Мотивы поддаются осознанию - человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности. Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека, поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.

Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования.

Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: “Я даю тебе то, что ты хочешь, а ты даешь мне то, чего я хочу”. Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться [1].

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае, основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действии человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективном управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты, в целом, существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования. Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей “раздражения”, вызывающих действие определенных мотивов.

В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, что предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю. Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки, в целом, теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы и принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится, что это следующие характеристики деятельности:

• усилие;

• старание;

• настойчивость;

• добросовестность;

• направленность [2].

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он смотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением.

Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости могут привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне, по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также негативно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями.

Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям “спустя рукава”, безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения.

Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу, потому что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может делать ее потому, что он стремится помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей.

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К таким теориям относятся: тейлоризм, теория Маслоу, МакГрегора, Мак Клелланда и Герцберга.

По теории Тейлора, главный трудовой мотив – высокий заработок. Следовательно, люди зарабатывают, больше производя. В этом случае используется сдельная оплата труда. Однако такая теория не применима к оплате труда, где отсутствует количественная измеримость работы [3].

А. Маслоу ввел пирамиду потребностей, от низших к высшим [3]:

• потребность в самореализации (высшая);

• самоуважение и признание со стороны других людей;

• причастность к социальной группе/коллективу;

• потребность в безопасности и уверенности в будущем;

• физиологические потребности, необходимые для выживания.

Согласно Маслоу, «человеческие потребности располагаются в виде иерархии. Иными словами, появлению одной потребности обычно предшествует удовлетворение другой, более насущной. Человек — это животное, постоянно испытывающее те или иные желания». Маслоу определяет пять наборов целей, которые он именует базовыми потребностями. К ним он относит: основа иерархии - физиологические нужды, далее идут потребность в безопасности, потребность в любви, потребность в удовлетворении чувства собственного достоинства и, наконец, потребность в самоактуализации. Иерархическая природа этих потребностей или целей означает, что «доминантная цель монополизирует сознание и определенным образом стимулирует и организует различные способности организма, потребные для ее достижения. Менее насущные потребности минимизируются, или даже забываются, или отрицаются».

Согласно МакГрегору, существует два типа мотивации и два типа поведения руководства компании: Человек типа X (боящийся ответственности ленивый сотрудник, на которого можно повлиять только принуждением или угрозой наказания) и Человек типа Y (в благоприятных условиях стремится к ответственности и самоконтролю, способен к творческим решениям) [3]. Следует отметить, что тип мотивации сотрудника X или Y часто определяется организационной структурой компании. Изначально ответственный сотрудник может стать безответственным, если его инициатива подавляется руководством. Именно постсоветский менеджмент ответственен за то, что в большинстве стран СНГ сотрудников с типом мотивации Y не более 15%, тогда как на Западе эта цифра превосходит 30%.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению, структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремление к успеху, стремление к власти, стремление к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности [3], как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации. Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

Ф. Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой [3]. Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с внутренними потребностями человека, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Эти факторы соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

В основу всех рассматриваемых теорий заложено изучение потребностей и их мотивационного воздействия на человека. Вместе с тем, в каждой из теорий присутствуют и принципиально новые взгляды на движение потребностей и характер их мотивирующего влияния на человека.

Современными содержательными теориями установлено, что у человека существует порядка 15 общих потребностей, не сводимых одна к другой и не взаимозаменяемых, каждая из которых оказывает в различные моменты времени соответствующее влияние на поведение работника, в зависимости от степени ее насущности, удовлетворенности, а также от свойств относительности и случайности потребностей.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, теория справедливости и теория, или модель Портера – Лоулера [3].

Согласно теории ожиданий В. Врума, не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения [3]. Здесь подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность. Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Согласно теории справедливости, эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении. Сотрудник оценивает свой размер поощрения, по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого - другое и т.д.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости [3]. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Авторы ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения, по сравнению с другими сотрудниками и, соответственно, и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории, результативность должна неукоснительно повышаться.

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно, и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т.е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

Любая компания, в зависимости от специфики своей деятельности, может положить в основу разработки системы мотивации персонала любую из вышерассмотренных теорий. Рассмотрим опыт управление АО «Казцинк» по созданию собственной системы мотивации и стимулирования персонала, которая базировалась на основных положениях теории иерархий Маслоу.

Система мотивации и стимулирования персонала в АО «Казцинк» развивалась в течение 9 лет и прошла несколько этапов.

При образовании АО «Казцинк» в 1997 году в единое акционерное общество были объединены металлургические, горно-обрабатывающие и энергетические предприятия. Данные предприятия были самостоятельными акционерными обществами, и при объединении очень остро стал вопрос о системе формирования тарифных ставок и должностных окладов в АО «Казцинк», т.к. организация процесса заработной платы и средняя заработная плата по профессиям была различной. Была разработана «Единая система формирования тарифных ставок и должностных окладов» для работников АО «Казцинк» на основе законодательных актов Республики Казахстан по вопросам труда и заработной платы.

Из систем оплаты труда применялись сдельно-премиальная и повременно-премиальные системы оплаты труда. Сдельно-премиальная система оплаты применялась там, где была реальная возможность фиксировать количественные показатели результата выполнения работы и нормировать его путем установления норм выработки, времени, нормированного производственного задания, во всех остальных случаях применялась повременно-премиальная система.

Параллельно с вводом указанной системы разрабатывались и внедрялись различные положения о премировании.

Руководство Компании давало возможность директорам промышленных комплексов самостоятельно производить работу по мотивации персонала, в соответствии с законодательством Республики Казахстан.

На втором этапе после 3 лет существования вышеуказанной системы руководством компании было принято решение о вводе единого Положения об оплате труда, работающего одинаково на всех промышленных комплексах. Это решение основывалось на том, что при предыдущей системе на каждом промышленном комплексе было очень большое количество утвержденных документов по стимулированию персонала (в каждом самостоятельном подразделении на промышленном комплексе), и эти документы вели, в некоторых случаях, к различным, порой, сомнительным в своей эффективности методам решения.

Данное Положение основывалось на повременно-премиальной системе оплаты, по каждой профессии (должности) устанавливался часовой заработок, в который были учтены условия труда, уже отмененный районный коэффициент, средний размер премии и т.п. в часовой заработок не входили и оплачивались отдельно; устанавливалась переменная часть заработной платы, в два раза увеличиваемая повышающий коэффициентом. Также были установлены условия депремирования: по промышленным комплексам утверждены производственные показатели за невыполнение или выполнение некачественно и/или не в срок плана, наряд-задания, снижение повышающего коэффициента. Данный коэффициент снижался за нарушения трудовой дисциплины, правил трудового распорядка, нарушение рабочих производственных и технологических инструкций, нарушение правил техники безопасности, невыполнение приказов и других руководящих документов, и другие упущения в работе.

Причин слабой эффективности Положения несколько.

Во-первых, подобного рода показатель, заставляя повышать индивидуальную производительность труда, может отрицательно сказываться на повышении производительности в целом, что связано с образованием новых узких мест в производстве, ростом объемов незавершенного производства и увеличением запасов. Таким образом, погоня за ростом индивидуальной производительности труда в ряде случаев может привести лишь к дополнительным затратам и аритмии в производстве.

Во-вторых, ориентация на нормы выработки неизбежно ведет к росту объемов производства в ущерб качеству. К тому же, выполнив норму, рабочий часто не стремится искать пути совершенствования работы, что, в конечном итоге, ведет к сдерживанию рационализаторской активности. В передовых компаниях при организации стимулирования от показателей индивидуальной выработки переходят к показателям, характеризующим производительность труда рабочих и служащих в целом.

Поэтому, начиная с 2001 года, в компании, при разработке Положений об оплате труда, мотивация персонала производилась в зависимости от выполнения месячных плановых показателей и личного трудового вклада работника, перевыполнение плана не приветствовалось.

С вводом данного Положения объем руководящих документов по оплате труда снизился примерно в 10 раз.

На третьем этапе по решению руководства АО «Казцинк» был проведен анализ существующей системы мотивации и было принято решение о ее дальнейшем совершенствовании.

Для сбора данных была разработана анкета. Факторы, выбранные для опроса как мотивирующие, подбирались на основании теории Герцберга и делились на две группы. Для определения важности мотивирующих факторов было анонимно опрошено около 1 000 сотрудников, в том числе, 848 рабочих.

Взамен действующих документов по оплате труда, его стимулирования и вознаграждения в августе 2005 года в компании была разработана и введена в действие «Пирамида мотивации» АО «Казцинк». Данный документ был разработан, опираясь на теорию иерархии потребностей А. Маслоу, на основании исследования, проведенного внутри компании.

Одним из важнейших достижений, учитывая бизнес-культуру в Республике Казахстан, стало то, что при разработке «Пирамиды мотивации» был практически исключен такой демотивирующий фактор, как депремирование (лишение части заработной платы). В настоящее время работник может быть лишен переменной части только в случае нарушения правил техники безопасности или производственной дисциплины, с незамедлительной письменной фиксацией этого факта в установленном в компании порядке.

При разработке «Пирамиды мотивации» были реализованы такие оригинальные находки, как комплексность, учет потребностей разных категорий персонала, основанность на потребностях сотрудников конкретного предприятия, простота и понятность сотрудникам и руководителям

«Пирамида мотивации» АО «Казцинк» состоит из следующих ступеней:

Ступень 1. Создание условий для работы;

Ступень 2. Заработная плата, включающая следующие разделы:

а) ежемесячная оплата;

б) ежеквартальная оплата;

в) бонус;

г) разовые денежные вознаграждения;

д) система оценки результатов труда.

Ступень 3. Социальный пакет;

Ступень 4. Нематериальное поощрение и смешанные формы поощрения. Создание системы признания достижений;

Ступень 5. Возможности самореализации.

Несмотря на проведенную в подразделениях разъяснительную работу по применению «Пирамиды мотивации», а также на предварительную подготовку линейных руководителей в вопросах управления персоналом, на протяжении года после введения «Пирамиды мотивации» в действие от рабочих и служащих поступали сигналы о том, что в их коллективах положения «Пирамиды мотивации» не выполняются. Это навело руководство компании и управление трудовых ресурсов на мысль о том, что либо сам документ требует доработки, либо необходимы дополнительные процедуры для его внедрения в повседневную практику. Для работы по данной теме была привлечена инициативная группа.

По окончании исследования было выяснено, что в Компании существуют все возможности для создания благоприятных и безопасных условий труда в коллективах, а основными причинами, сдерживающими этот процесс, являются, во-первых, отсутствие инициативы и недостаточная компетентность со стороны линейных руководителей и персонала, а во-вторых – слабо действующие информационные потоки. Было решено идти в двух параллельных направлениях:

- проведение обучения и повышение информированности линейных руководителей и специалистов СРП посредством использования ресурсов корпоративного издания;

- разработка и функционирование системы контроля над исполнением прописанных процедур в области работы с персоналом.

Кроме того, персоналу предоставлена возможность через корпоративную прессу и внутренний сайт компании знакомиться с руководящими документами, действующими в компании.

Компания не остановилась на достигнутом - рассматриваются дополнительные новации, которые дальше будут развивать процессы мотивации персонала АО «Казцинк».

ЛИТЕРАТУРА

1. Глухов В.В. Основы менеджмента. - С.-Петербург: «Спец. литература», 1995 (1).

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: «Гардарика», 1998 (2).

3. Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент. - М.: «Банки и биржи», ЮНИТИ, 1998 (3).

4. Цыпкин Ю. А. Управление персоналом. – М: ЮНИТИ, 2001.

5. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М, 2005.