Главная  | О журнале  | Авторы  | Новости  | Конкурсы  | Научные мероприятия  | Вопросы / Ответы

К содержанию номера журнала: Вестник КАСУ №4 - 2007

Авторы: Ермолаев М.О., Кайгородцев А.А.

Современный бизнес в Казахстане развивается ускоренными темпами. Сегодняшние менеджеры столкнулись с невероятной конкуренцией практически во всех областях сферы деятельности человека. В свободном рынке в борьбе за клиента, бизнесмены готовы к уменьшению своей прибыли за единицу товара/услуги/работы до минимально приемлемых размеров. В этой ситуации, когда все в равных условиях, впереди окажется тот, кто сможет минимизировать свои издержки. Одним из таких способов является передача несвойственных предприятию функций на сторону – аутсорсинг (от англ. Outsourcing – использование внешних источников или средств). Использование аутсорсинга получило стремительный размах во всем мире в течение последнего десятилетия, во многом благодаря бурному развитию информационных технологий.

Аутсорсинг – это управленческое решение по организации бизнеса, направленное на передачу определенных бизнес-функций или бизнес-процессов подрядчику. Как правило, речь идет о непрофильных (не основных) функциях. Решение в таких случаях принимаются по принципу – оставляем себе основное производство или то, что лучше нас никто не делает. Причины, по которым компании прибегают к аутсорсингу: возрастающее усложнение бизнес-процессов; стремление получить максимальное качество выполнения бизнес-функций, но при этом сократить собственные издержки; возможность высвободить ресурсы и сосредоточиться на основной деятельности компании.

Основная концепция аутсорсинга состоит в том, что каждый должен заниматься своим делом и иметь возможность сконцентрироваться на нем. Кроме того, решение сопутствующих задач надо поручить тому, кто их способен качественно решить. И, наконец, применение аутсорсинга позволяет экономить собственные средства и получить доход подрядной организации.

Аутсорсинг разграничивается на два основных вида: IT-аутсорсинг и аутсорсинг бизнес-процессов (BPO - business process outsourcing). Такая классификация хороша тем, что каждый вид поддается конкретному описанию и, кроме того, отдельно выделен IT-аутсорсинг, который требует весьма подробного рассмотрения, во-первых, как родоначальник современного аутсорсинга, во-вторых, как лидер рынка аутсорсинга. Ведь компании, как правило, начинают использование схемы аутсорсинга, в первую очередь, с IT-аутсорсинга, лишь затем плавно переходя к остальным видам. Однако можно выделить еще и производственный аутсорсинг, играющий в последнее время все большую роль в деятельности ряда компаний. Производственный аутсорсинг подразумевает, что компания отдает часть своей цепочки производственных процессов или целиком весь цикл производства сторонней компании. Кроме того, возможен вариант продажи части своих подразделений другим компаниям и дальнейшее взаимодействие с ними уже в рамках аутсорсинга.

По данным ежегодного исследования журнала Industry Week - IW Census on Manufacturing (3000 американских производственных компаний), 44,7% американских компаний активно пользуются услугами сторонних специализированных компаний для осуществления перевозок. Также около половины компаний немного используют аутсорсинг содержания оборудования, самого процесса производства. Менее всего используется аутсорсинг снабжения, обслуживания складов и распределения [4].

Производственный аутсорсинг позволяет компании, во-первых, сосредоточиться на разработке новых продуктов и услуг, что важно в условиях стремительно изменяющихся технологий и спроса для обеспечения конкурентного преимущества; во-вторых, увеличить гибкость производства - ведь на небольших заводах проще заниматься перестройкой производственного процесса и диверсифицировать выпускаемую продукцию и, наконец, вести бизнес на рынках с дешевой рабочей силой. Для телекоммуникационной отрасли добавляется еще один объясняющий фактор: в конце 90-х гг., во время резкого развития телекоммуникационного сектора, спрос на его продукцию превышал производственные возможности компаний, и они вынуждены были прибегать к услугам сторонних производителей. Затем по мере сокращения спроса из-за насыщения рынка массовое производство становилось все менее прибыльным, и главным стало развитие технологий, которое сейчас и дает конкурентное преимущество.

Аутсорсинг бизнес-процессов (АБП) включает передачу сторонней организации отдельных бизнес-процессов, которые не являются для компании основными, бизнес-образующими. Из их числа на аутсорсинг могут быть переданы управление персоналом, бухгалтерский учет, маркетинг, реклама, логистика.

Быстро развивается одна из разновидностей АБП - аутсорсинг кадровых процессов. В связи со все большим усложнением кадровых бизнес-процессов сейчас оказались востребованными поставщики услуг, способные предложить полноценные эффективные и экономичные решения проблемы управления кадрами, основанные на самых современных технологиях, что даст возможность компаниям сконцентрироваться на своей основной деятельности.

Сейчас аутсорсинг бизнес-процессов, несмотря на свое быстрое развитие, еще не очень распространен. Компании боятся потерять контроль, избегают доверять посторонним коммерческие тайны, многие из них не склонны к переменам. Кроме того, лишь немногие знакомы с принципами аутсорсинга бизнес-процессов. Однако считается, что полный аутсорсинг бизнес-процессов постепенно станет обычным делом для крупных международных компаний. Будет появляться все больше поставщиков услуг, которые будут либо занимать небольшие ниши, либо ориентироваться на самый широкий круг задач.

Однако аутсорсинг, наряду с целым рядом преимуществ, таит в себе и определенные опасности. Поэтому необходимо тщательно взвесить все "за" и "против" перед тем, как перейти на полный или частичный аутсорсинг.

Применение аутсорсинга означает неизбежность организационных изменений, в связи с чем необходимо проведение определенной подготовительной работы с персоналом. Внутри компании необходимо создать атмосферу понимания происходящих изменений. Следует действовать, опираясь на корпоративную культуру. Важно суметь внушить персоналу идею о том, что на данном этапе необходимо развивать основную деятельность компании и что именно аутсорсинг дает возможность сконцентрироваться на ней [1].

Схемы реализации аутсорсинга очень логичны и просты, но обязательно необходимо иметь чёткие план, задачу и сведения компании.

Чтобы легко справиться с трудностями, с которыми придется столкнуться при внедрении аутсорсинга, компания должна прояснить поставленные цели и определить функции, которые будут переданы на аутсорсинг. Необходимо изучить потенциальных аутсорсеров и сделать выбор, с кем сотрудничать. Выбор аутсорсеров и характеристик контракта имеет огромное значение, ведь оптимальные условия контракта позволяют найти баланс интересов участников системы, преследующих собственные цели.

Традиционно считается, что на аутсорсинг следует передавать лишь второстепенные, периферийные функции, некритичные для конкурентоспособности компании, основная же деятельность, дающая долгосрочное конкурентное преимущество, должна быть жестко контролируема и тщательно защищена. Распространено мнение, что никогда не следует передавать функции, базирующиеся на навыках и знаниях, такие, как дизайн продукта, создание услуг, разработка технологии, обслуживание клиентов, логистика. Практика показывает, что компания должна оставлять в своей компетенции: гибкие, долгосрочные основы, которые дают возможность адаптироваться и эволюционировать; уникальные ресурсы в цепочке добавленной стоимости; деятельность, в которой доминирует; элементы, важные для взаимодействия с постоянными потребителями в долгосрочном периоде. Кроме того, компания должна оставлять в своем ведении функции, встроенные в организационную культуру и, в большой степени, зависящие от творчества, преданности, инициативы персонала, а также те, для выполнения которых привлекаются квалифицированные специалисты.

Однако встречаются ситуации, когда аутсорсинг основных функций может быть не только весьма полезен, но и просто необходим. Например, в случае, когда происходит технологический скачок, и фирма не может самостоятельно успеть за развитием технологий. Если же фирма существенно отстала от своих конкурентов, она может передать часть основной деятельности кому-то из них, чтобы приобрести необходимые знания. При смещении источника получения прибыли в цепочке добавленной стоимости функции, ранее рассматриваемые как ключевые, резко отодвигаются на периферию и могут быть переданы на аутсорсинг. Или может оказаться, что для выхода на только что возникшие и быстро развивающиеся рынки компания не обладает достаточным запасом ресурсов и необходимыми технологическими возможностями, и тогда осуществляется взаимодействие с фирмами, работающими на том же рынке и рассматривавшимися до этого как конкуренты.

К числу преимуществ, получаемых от аутсорсинга, можно отнести снижение себестоимости функций, передаваемых аутсорсеру. Последний, как правило, осуществляет выполнение порученных ему функций дешевле вследствие специализации в узкой предметной области и благодаря эффекту масштаба, достигаемого при выполнении однотипных операций одновременно для множества клиентов. Еще одним позитивным следствием специализации является повышение качества и надежности выполнения переданных на аутсорсинг функций, так как при решении сходных задач компании-аутсорсеры уже накопили большой опыт и могут использовать новейшие технологии и высококвалифицированный персонал. Аутсорсинг дает также возможность привлечь сотрудников заказчика, обслуживавших ранее выполнение делегированной аутсорсеру функции, которые хорошо знают специфику своей компании.

Кроме того, чрезвычайно важно усиление концентрации внутрикорпоративного внимания на основных целях компании путем делегирования второстепенных функций аутсорсерам, что дает самой компании возможность сфокусироваться на удовлетворении потребностей клиентов и развитии технологий. Концентрация на основных функциях к тому же позволяет проводить оптимальный реинжиниринг, повышая эффективность работы компании постоянным улучшением таких показателей, как стоимость, качество, сервис и временные затраты. Аутсорсинг может позволить компании воспользоваться ресурсами, доступ к которым в противном случае был бы невозможен, например, при расширении географии деятельности фирмы или при создании новой компании.

Аутсорсинг снижает риски благодаря тому, что аутсорсеры инвестируют средства одновременно в большое количество компаний-клиентов. Компания-заказчик же на развитом рынке аутсорсинга имеет возможность выбрать именно тех аутсорсеров, которые обладают наибольшим опытом в данной области.

И, наконец, компания-заказчик может улучшить репутацию и увеличить стоимость брэнда в результате более качественного обслуживания ее клиентов сторонней специализированной компанией.

Однако нужно учитывать, что при передаче на аутсорсинг сразу нескольких важных функций возникает реальный риск утечки информации и появления нового конкурента, использующего опыт и знания компании, заказывавшей аутсорсинг. Снизить этот риск можно, заказав аутсорсинг различных аспектов бизнеса разным аутсорсерам, хотя это и увеличивает издержки. Кроме того, первостепенное значение имеет нахождение добросовестных партнеров, отлично зарекомендовавших себя на рынке услуг, и грамотное заключение с ними контрактов с фиксацией всех необходимых условий.

Другой опасностью является потеря контроля над собственными ресурсами, отрыв руководства от части деятельности компании, вследствие чего оно может принимать неадекватные решения. При работе с аутсорсерами может упасть производительность собственных сотрудников, так как они могут расценить аутсорсинг, сопровождающийся передачей части персонала сторонней компании и увольнениями, как измену.

Компания в случае неожиданного отказа от услуг аутсорсера или его банкротства, риск которого всегда существует, может столкнуться еще с одной неприятностью - необходимостью срочно искать новых партнеров или начать самостоятельно выполнять функции, ранее бывшие на аутсорсинге, в отсутствие необходимых знаний и опыта из-за длительного пользования услугами чужих специалистов вместо обучения своих. Помимо перечисленных недостатков возможно и увеличение издержек при передаче второстепенных функций как расплата за стремление сосредоточиться на основной деятельности, и даже снижение качества при недобросовестности аутсорсера. Эти проблемы особенно остро стоят на неразвитых рынках, в условиях недостаточно сильной конкуренции, когда аутсорсер, заключив контракт, будет "накручивать" цены и не очень тщательно следить за качеством выполнения работы, понимая, что клиент не сможет найти другого поставщика услуг, т.е. когда аутсорсер будет фактически монополистом на рынке [3].

Помимо этого, учитывая, что многие компании применяют аутсорсинг с целью снижения затрат на процессы не дающие значительного увеличения прибыли, возникает момент, когда компании, прибегающие к аутсорсингув тех областях, которые они сегодня не считают ключевыми и профильными, рискуют упустить свой шанс на успешное развитие. Это может быть связано с тем, что при выделении определенных процессов, создающих свою стоимость, «центр получения привлекательной прибыли перемещается по цепочке создания стоимости». Так что, в некоторый момент, компания может потерять контроль над процессом, создающим основную прибыль.

Обоснование необходимости и эффективности вывода на аутсорсинг управления многими проектами является более сложным. Статистика свидетельствует: 75% массовых проектов ориентированы на оптимизацию бизнес-процессов и в конечном итоге на уменьшение расходов компании, 21% — на повышение качества предоставляемых клиентам услуг, что в результате приводит к увеличению доходов, и 4% — на создание новых услуг, расширение рынка и опять же увеличение доходов. Таким образом, вопросы капитализации, формирования имиджа, расширения бизнеса в данной ситуации не являются, как в отношении стратегически важных проектов, столь же значимыми.

Большинство подобных проектов, передаваемых на аутсорсинг, не дают быстрого и видимого эффекта, но именно они являются ядром инвестиционных программ в среднесрочном периоде (от года до трёх лет) и лежат в основе стратегических планов компании.

Проблема массовых проектов заключается в недостатке административной поддержки и необходимых финансовых ресурсов, из-за чего многие из них часто «буксуют». По разным статистическим данным, публикуемым в прессе, при выполнении от 40 до 70% всех проектов наблюдаются существенные отклонения от первоначальных планов либо вообще остановка. Проблемы стратегически не важных проектов не столь заметны, поэтому этому факту уделяется мало внимания. Между тем, если взглянуть на развитие организации в целом, программы, рассчитанные на несколько лет, включают в себя множество подобных, тесно связанных между собой проектов. Задержки в реализации или перерасходы каждого из них негативно влияют на следующие, сдвигая сроки их выполнения. В итоге компания незаметно для себя начинает существенно отставать в достижении стратегических целей.

Осознавая эту проблему, топ-менеджмент (в большинстве своем, филиалов западных компаний) решает вопрос о передаче на аутсорсинг управления проектами фактически без существенных обоснований, ограничиваясь пониманием серьезности задач достижения долгосрочных стратегических целей [2].

Требования к качеству, издержкам, ценам, финансовой устойчивости могут быть, с одной стороны, противоречивыми но, с другой стороны, являются взаимосвязанными. Обобщая, можно утверждать, что аутсорсинг является инструментом, позволяющим оптимизировать конфигурацию бизнес-системы, исходя из компромисса между издержками, качеством продукции или (и) услуг компании и желанием собственников обладать производственными активами. Определение приоритетов в “пространстве” “качество – издержки – обладание” является стратегической задачей. Понятие “качество” определяется субъективными ожиданиями целевых потребителей. Понятие “обладание” и как его альтернатива “управление”, – субъективные мотивы собственника. Тогда понятие “издержки”, хотя и является объективным, по существу связывает субъективные параметры “цена” и “ценность”. Ценность – это предмет бизнеса, за которую его Собственник получает Цену, выплачиваемую Потребителем. При этом для взаимовыгодной продажи Цена должна превышать Ценность. Тогда в Хаосе субъективного восприятия людей видится разумным вопрос определения объективных критериев применения инструмента аутсорсинга для конкретной компании. Попытку найти ответ на поставленный вопрос можно с точки зрения теории фазовой трансформации бизнеса (ФТБ) – нового междисциплинарного подхода, использующего инструменты нелинейной динамики (nonlinear science) для описания закономерностей развития бизнес-систем. Теория ФТБ выделяет пять фаз развития компании или, по сути, формы существования бизнес-идеи: управления реализацией бизнес-идеи; управления функциями; управления процессами; управления сетями; управления знаниями.

Теория определяет развитие бизнеса как системы взаимоудовлетворения потребностей Собственника и Потребителя, вследствие изменения их ожиданий от системы. На фазе управления реализацией бизнес-идеи существует только задача рентабельного увеличения объемов продаж. В фокусе Собственника находится продукт, а основным его мотивом является желание обладать. На этой фазе приоритетным является непревышение ценой ценности, а управление качеством сводится к его поддержанию на уровне сформировавшихся ценностных представлений Потребителя. На фазе управления функциями недостающие навыки, знания и умения приобретаются Собственником на рынке труда. В фокусе Собственника находится персонал, но по-прежнему основным его мотивом является желание обладать. На этой фазе впервые возникают задачи аутсорсинга, но связаны они исключительно с отсутствием отдельных навыков и умений или соответствующих активов.

Например, производственное предприятие покупает услуги изготовления рекламной продукции, или рекламное агентство заказывает полиграфию для клиента, размещая заказ в типографии и т.д. С этой точки зрения, приобретение сырья – это тоже аутсорсинг. Мы платим за отсутствие активов и неумение производить необходимое нам сырье. Рассматриваемая фаза заканчивается построением функциональной полноты, а вследствие этого – резким ростом числа коммуникаций. Аутсорсинг на этой фазе не решает проблемы снижения числа взаимодействий подразделений – основного фактора эффективности бизнеса на данном этапе его развития. Решение этой проблемы возможно через реорганизацию принципа управления – переход на управление процессами. Управление процессом по “входу” и “выходу”, наличие инструментов определения эффективности отдельных работ позволяет провести оценку выгодности покупки результатов некоторых подпроцессов на стороне. Таким образом, на фазе управления процессами при применении инструмента аутсорсинга возникает цель: снижение затрат при условии сохранения текущего качества продукции. Как следствие – возможность либо снизить цены, либо повысить финансовую устойчивость бизнеса. Выбор приоритета – устойчивость или снижение цен определяется изменениями в ожиданиях Потребителя. Если его ожидания изменились, то для цели удержания рынка приоритетной становится цена. А вот форма аутсорсинга определяется мотивами Собственника. Если мотив “обладать” еще превалирует, то, например, выделение вспомогательных или сервисных подразделений происходит в форме создания самостоятельных хозяйствующих субъектов. Если превалирует мотив “управлять”, и существуют соответствующие условия, то собственные подразделения могут быть ликвидированы, а требуемые услуги или компоненты покупаются у “чужих” компаний. Именно мотив “обладать” побуждает к поглощению или “захвату” других компаний, впрочем, как мотив “управлять” – к созданию альянсов. Результатом таких изменений ожидания Собственника становится переход в фазу управления сетями – группой связанных деловой активностью предприятий. На этой фазе процессы, организованные по принципу контроля заданного качества результатов, обеспечивают низкий уровень издержек. Поэтому дальнейшее увеличение объемов продаж становится возможным не за счет снижения цены, а только за счет увеличения качества продукции и (или) услуг, что неминуемо изменяет цели применения аутсорсинга. Приобретение навыков управления системой размещения заказов у лидеров и контроля качества полученных результатов приводит компанию к фазе управления знаниями.

На фазе управления знаниями компания обладает только системой генерации новых и модификации существующих продуктов, системой диспетчеризации размещения заказов и системой контроля качества. Таким образом, теория ФТБ определяет необходимое условие для эффективного управленческого решения проблемы «покупать или производить» – необходимым условием применения аутсорсинга является наличие у бизнес-системы навыков процессного управления деятельности. Аутсорсинг становится принципом управления.

ЛИТЕРАТУРА

1. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций. Учеб. пособие под ред. проф. Б.А. Аникина. — М: «ИНФРА-М», 2003. — 187 с.

2. Бадин А. Аутсорсинг управления проектами: отдавать или нет?// журнал "Управление компанией" №08 (№63).- Москва: http://www.e-xecutive.ru/

3. Черников Г.П., Черникова Д.А. Мировая экономика. – М.: «Дрофа» 2003. — 560 стр.

4. Шелухин И. Тезисы доклада на семинаре "Промышленная кооперация и аутсорсинг".- http://www.iteam.ru/



К содержанию номера журнала: Вестник КАСУ №4 - 2007


 © 2018 - Вестник КАСУ