Update site in the process

   Главная  | О журнале  | Авторы  | Новости  | Вопросы / Ответы


К содержанию номера журнала: Вестник КАСУ №4 - 2007

Автор: Локотко А.В.

Коммерческая деятельность является эффективной, когда производимый фирмой товар или оказываемая услуга находят спрос на рынке, а удовлетворение определенных потребностей покупателей благодаря приобретению данного товара или услуги приносит прибыль.

Многие фирмы ставят себе в качестве цели объем продаж и рыночную долю. Действительно, большая рыночная доля обеспечивает фирме выгодную рыночную позицию, отражает способность фирмы эффективно конкурировать, получать выгоду от масштаба производства, быть признанным рыночным лидером.

Миссия фирмы неразрывно связана со стратегией фирмы. Именно определение миссии фирмы является способом выделения фирмы среди конкурентов.

В настоящее время залогом долгосрочного и успешного функционального предприятия является не ориентация на разовую прибыль, а построение эффективной стратегии его деятельности на долгосрочную перспективу.

В современных условиях в стратегическом портфеле фирмы одной из самых важных является конкурентная стратегия, которая предполагает разработку действий, способных обеспечивать фирме не только надежную защиту от конкурентов, но и создать на рынке ситуацию, при которой покупатели отдадут предпочтение продукции фирмы, что обеспечит ей повышение объемов сбыта и прибыли.

Для нового предприятия стратегию целесообразно понимать как некий ориентир, на который оно решило делать ставку. Далее этот ориентир распространяется на все области жизнедеятельности предприятия. Различают общую стратегию и стратегию по направлениям.

Общая стратегия может быть построена на любом уникальном свойстве или конкурентном преимуществе компании. Целесообразно проводить выбор основной и запасной стратегии.

При рассмотрении вопроса стратегии необходимо определить иерархические уровни. Если рассматривать стратегию в виде пирамиды, то на ее вершине (первый уровень) будет расположена корпоративная стратегия, затем бизнес-стратегия и в основании – функциональные стратегии.

1) Корпоративная стратегия определяет, каким бизнесом фирма будет заниматься. Рассматривает широкий спектр деловых возможностей.

2) Бизнес-стратегии определяют планы действий, стратегии и тактики воздействия на конкурентов в выбранной отрасли и рыночной нише.

3) Функциональные стратегии предлагают оперативные методы и действия по созданию добавочной ценности, которые предприятие выбирает для своего бизнеса.

В процессе исследования был проведен SWOT-анализ деятельности предприятия ТОО «Сервис» и разработана стратегия его поведения на рынке.

Основным направлением деятельности предприятия ТОО «Сервис» является сервисное обслуживание и ремонт оргтехники (принтеры, копиры, МФУ, компьютеры). Деятельность фирмы направлена на удовлетворение потребностей всех рыночных сегментов.

Для анализа общей ситуации и конкурентных условий отрасли применялся метод оценки конкурентных позиций с помощью карты стратегических групп.

Для составления карты стратегических групп и определения принадлежности компании к определенной группе были выполнены следующие действия:

1. Установлены параметры дифференциации в отрасли. В данном случае, такими параметрами являются качество (высокое, среднее, низкое) и сервисное представительство (отсутствует, неполное, полное).

2. Составлены графики по двум избранным параметрам, нанесены точки, обозначающие местоположение каждой компании.

3. Объединены компании, местоположение которых на графике совпало в одну стратегическую группу.

4. Каждая стратегическая группа была заключена в кружок с диаметром, соответствующим общему по группе объему услуг в отрасли.

Согласно карте стратегических групп, сделан вывод, что для всех фирм характерно высокое качество обслуживания. Однако фирмы разделились на стратегические группы по второму фактору (сервисное представительство), а именно: товарищества с ограниченной ответственностью «Сервис» и «Аргамма» являются сервисными представителями Toshiba и Canonа, а ТОО «Тенгиз-копир ВКО» - Toshiba. У фирм «КИП» и «Bassar Electronics» статус сервисного представительства этих фирм отсутствует.

В ходе оценки конкурентной позиции предприятия «Сервис» был проведен анализ конкурентов и анализ потребительской ценности. Анализ конкурентов показал, что в отношении заправок картриджей для ТОО «Сервис» предпочтительнее атаковать такие фирмы, как «Реми» и «Тенгиз-копир ВКО». В отношении ремонта и техобслуживания для рассматриваемого предприятия предпочтительнее атаковать такие фирмы, как «Фирма Техцентр» и «Тенгиз-копир ВКО». В обоих случаях следует избегать атаки ТОО «Аргамма», так как это предприятие является сопартнером и фактически предоставляет свои ресурсные возможности и поставщиков для ТОО «Сервис».

Анализ потребительской ценности показал, что для клиента потребительскую ценность представляют: цена, качество услуги, ассортимент деталей, сервисное представительство и гарантии поставщика. Следует отметить, что ТОО «Сервис» имеет потенциальный ресурс на соперничество с крупными фирмами-конкурентами ТОО «Тенгиз-Копир ВКО» и «Техцентр».

Далее для предприятия была разработана стратегия конкурентных преимуществ.

Рынок оргтехники ориентирован на все слои населения. На этом рынке нет ограничений по половозрастной и территориальной структурам, уровню доходов (т.к. предприятие может удовлетворить потребности и в незначительных услугах, например, заправке принтеров). Единственный фактор, который может повлиять на структуру потребителей - это масштабы обслуживания: договоры на целый год или разовые услуги. Однако данный фактор разделяет потребителей в большей или меньшей степени, поэтому не оказывает существенного влияния.

Исходя из массовости потенциальных клиентов в данной отрасли, не удивительно, что конкурентная борьба на этом рынке действительно жесткая, т.к. при наличии эффективной системы поставок и активном использовании конкурентной стратегии можно получать стабильную значительную прибыль при сравнительно невысоком уровне затрат. Характерной чертой данной отрасли является высокая величина входных барьеров (специальные лицензии и патенты, квалифицированный персонал).

Все вышеперечисленное делает отрасль привлекательной для бизнеса и обязывает фирму серьезно задуматься о своей конкурентной стратегии, т.к. общая деловая стратегия фирмы может победить на рынке только при наличии устойчивого конкурентного преимущества.

В результате маркетингового исследования деятельности ТОО «Сервис» были выявлены следующие конкурентные преимущества: качество услуги и используемой продукции, сервисное представительство и гарантии поставщика. В работе предлагается исследуемому предприятию реализовать стратегию функционального превосходства.

В связи с тем, что преимуществом малого предприятия является мобильность, у ТОО «Сервис» появляется возможность обеспечивать специализированными продуктами сравнительно узкие рыночные ниши, что позволяет сосредоточиться на определенных рыночных сегментах.

Исходя из конкурентных преимуществ данного предприятия, при выборе стратегии целесообразно остановиться на стратегии преференций или предпочтений, так как предприятие доминирует по качеству предоставляемых услуг.

При использовании таких параметров, как «цена» и «качество», для ТОО «Сервис» подходит также стратегия двойного доминирования (Outpacing Strategy).

Новым современным подходом в формировании стратегии развития компании и позиционирования на рынке является концентрация ограниченных ресурсов на сердцевидном бизнесе (базовом продукте) и ориентация компаний на потребителя, разработка стратегии создания высокой потребительской ценности. Сердцевидным бизнесом для ТОО «Сервис» является ремонт и обслуживание оргтехники.

В настоящее время ТОО «Сервис» может сохранить устойчивое конкурентное преимущество благодаря: дефицитности запасных частей, ограниченного сервисного представительства, благоприятного месторасположения, обязательного наличия патентов и лицензий. Кроме того, преимуществом предприятия является обладание торговыми марками сервисного представительства основных фирм-производителей оргтехники Toshiba и Canon.

Далее был выполнен анализ целесообразности предлагаемой стратегии и рекомендации по ее реализации.

Для ведения наступательных действий было предложено следующее:

1. Для атаки ТОО "Сервис" может применить действия, направленные на использование слабых сторон конкурентов. При этом целесообразно выявить потребителей продукции, недовольных качеством обслуживания со стороны конкурентов. Таких потребителей необходимо привлечь на свою сторону.

2. Предприятие может применить также «партизанское» наступление по отношению к небольшим фирмам, у которых слабое обеспечение ресурсами. Затем можно начать крупномасштабную атаку на лидеров отрасли.

3. Применима также стратегия упреждающих ударов с целью сохранения позиции лидера на рынке. При этом необходимо заставить конкурентов работать с менее выгодными поставщиками. Также здесь целесообразно поработать не только с поставщиками, но и с потребителями путем улучшения своего имиджа, что приведет к мощной психологической атаке на потребителя.

Как видим, применение наступательной стратегии позволит осуществить широкий спектр методов атаки, приемлемых для ТОО «Сервис», так как фирма выходит на лидирующие позиции на рынке технического обслуживания и ремонта. Данная стратегия дает ей возможность обширного маневрирования при осуществлении атаки на конкурентов, что облегчается наличием ресурсов (опыта, имиджа, известности и приверженности покупателей ее сопартнеру ТОО «Аргамма»).

Необходимым мероприятием для успешной корректировки конкурентной стратегии является проведение маркетингового исследования потребителей, т.к. рассматриваемое нами предприятие недавно заявило о себе на рынке. Также новая стратегия должна учитывать ситуацию во внешней макро- и микросреде.

Одной из составляющих успешной реализации конкурентной стратегии является воздействие на потребителей, что обеспечивается двойным доминированием на рынке. Также с помощью стратегии можно отстранить конкурентов, т.е. добиться двойного эффекта воздействия (на потребителей - с одной стороны и на конкурентов - с другой). В данное время предприятие применяет воздействие с помощью рекламы на местном телевидении, в местных периодических изданиях, на рекламных щитах, чего вполне достаточно. Однако не используются средства стимулирования сбыта (не проводятся акции по привлечению потребителей).

Таким образом, предприятию целесообразно ввести средство стимулирования продаж: бесплатный выезд к клиентам, которые нуждаются в обслуживании аппаратов по гарантии.

Предложенные действия по реализации новой конкурентной стратегии были разработаны в соответствии с имеющимися у фирмы средствами, организационной и корпоративной культурой.

Немаловажным фактором при реализации скорректированной конкурентной стратегии является заинтересованность персонала предприятия в ее результатах. Поэтому следует разработать эффективную систему мотивации персонала. Здесь можно установить премии или какие-либо поощрения работникам за количество привлеченных покупателей.

Таким образом, можно считать, что при более активном использовании маркетинговой стратегии и эффективном использовании системы мотивации персонала предложенная конкурентная стратегия достигнет полного стратегического соответствия.

Реализация предложенных действий по усилению конкурентного преимущества должна проводиться ТОО «Сервис» комплексно, согласованно и в как короткий период времени. Длина промежутка времени для реализации стратегии особенно важна.

Если этот промежуток будет значительным, то конкуренты смогут быстро сориентироваться и предпринять ответные шаги. Это помешает достижению конечных результатов или вообще приведет к провалу новой стратегии. Произойдет потеря средств, вложенных в совершенствование конкурентной стратегии, а также возможна утрата существующих позиций на рынке.

Таким образом, конкурентное преимущество зависит не только от позиции фирмы. Его можно считать реальной и движущей силой лишь при должной активности руководства, функциональных специалистов и всего персонала.

Эту активность характеризуют воля и целеустремленность руководства и персонала, качество выбираемых и реализуемых путей развития, уровень мобилизации потенциала. Также немаловажное значение имеют способность привлекать капиталовложения, культура проведения, адекватная реакция и скорость адаптации на изменения ситуации.

Важнейшим аспектом активности является качество реализуемой стратегии. Как продукт деятельности, стратегия имеет потребительские свойства, соответствующие цели развития, миссии и предназначению фирмы, ценностным ориентациям руководства и персонала, внешним и внутренним возможностям, глубине проникновения в сложившуюся ситуацию.

Качественная стратегия создает стабильное конкурентное преимущество, повышает эффективность деятельности фирмы. В конечном счете, именно этот фактор является решающим в условиях рынка.

Работа представляет интерес с практической точки зрения, так как может служить базовым материалом для работников маркетингового отдела ТОО «Сервис».

ЛИТЕРАТУРА

1. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. - М.: «ИНФРА», 2000.

2. Милгром П. Роберте Д. Экономика, организация и менеджмент. - Санкт-Петербург: «Экономическая школа», 1999.



К содержанию номера журнала: Вестник КАСУ №4 - 2007


 © 2017 - Вестник КАСУ