Update site in the process

   Главная  | О журнале  | Авторы  | Новости  | Вопросы / Ответы


К содержанию номера журнала: Вестник КАСУ №4 - 2007

Авторы: Рабцун Н.В., Аллахвердиева Э.А.

Кайдзен – это постоянное стремление к совершенствованию всего, что мы делаем, воплощенное в конкретные формы, методы и технологии. Этот метод используют выдающиеся компании, добившиеся успехов во всем мире: Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita…

Подход кайдзен может быть назван философией кайдзен, так как в его основе – ориентир на человека, развитие его творчества, вовлеченность в дела фирмы. Слово «кайдзен» родом из Японии, в переводе оно означает «постоянные улучшения» [1]. Один из крупнейших авторитетов мирового бизнеса, директор Kaizen Institute Масааки Имаи в своих книгах «Кайдзен» и «Гемба Кайдзен» обобщил опыт проведения улучшений, накопленный наиболее успешными – в основном, японскими – фирмами за последние полвека. Сутью современной философии кайдзен является проведение постоянных улучшений, базирующихся на лидерстве руководства, полном вовлечении всех сотрудников, процессной организации работ и стандартизации. Подход Гемба Кайдзен ориентирует бизнес на проведение улучшений, в первую очередь, в гемба, то есть на тех рабочих местах, где непосредственно создается ценность. Это позволяет существенно повысить эффективность при незначительных затратах благодаря подключению потенциала всех сотрудников организации. При правильной организации работ по реализации принципов кайдзен в постоянные улучшения постепенно втягиваются все виды деятельности, а не только процессы гемба. Именно такой подход установлен стандартами ISO серии 9000.

Правомерен вопрос: кайдзен и система менеджмента качества по ISO-9001 – это разные понятия или это одно и то же? Для ответа приведем исторические данные. Впервые упоминание о необходимости поддержания и улучшения процессов сделано американцем Ф. Тейлором в его книге «Менеджмент», которая вышла на рубеже 19 и 20 веков. Э. Деминг – «отец» японского «чуда», тоже американец, также развивал и пропагандировал эти идеи, проводя семинары сначала в Америке, а затем и в других странах. В начале 50-х годов прошлого века именно в послевоенной Японии его идеи нашли понимание в правительственных кругах и у крупных предпринимателей. Японцы оказались очень прилежными учениками, и уже в 70-80 годах уровень менеджмента позволял им по ряду товаров выигрывать конкурентную борьбу с ведущими фирмами мира. В стандартах ISO серии 9000 версии 1994 года не было положений (требований) по постоянному улучшению. Технический комитет ISO (ТК 176), занимающийся стандартами серии 9000, куда входит и Япония, изучив мировой опыт, в том числе, кайдзен, принял решение и ввел в стандарты версии 2000 года требование по постоянному улучшению (п. 8.5.1). Таким образом, философия кайдзен пронизывает все виды деятельности и направлена на реализацию указанного требования ISO-9001. Точнее, кайдзен охватывает лишь постепенные улучшения, не рассматривая улучшения скачкообразные. Кайдзен и положения стандартов ISO не являются взаимоисключающими, они полностью гармонизированы [3]. Однако кайдзен не представляет инструментов реализации таких принципов как лидерство, процессный подход, других общих принципов менеджмента. Реализация общих принципов должна производиться в соответствии с положениями стандартов ISO серии 9000 (конкретно – ISO 9001 и, в основном, ISO 9004). Положения кайдзен основаны на том, что эти принципы уже реализованы в системе менеджмента организации или, по крайней мере, развитие положений кайдзен и общих принципов будет производиться синхронно [2].

Как показывает практика фирм, пытающихся реализовать положения кайдзен, главные трудности, с которыми им приходится сталкиваться, носят психологический и организационный характер. Для их преодоления необходимы постоянные усилия руководителей всех, особенно высших, уровней управления, направленные на мотивацию персонала для обеспечения его вовлеченности в процессы поддержания и улучшения существующих стандартов системы менеджмента. Есть такие руководители, которые считают, что совершенствоваться можно время от времени. Они могут сказать: «Мы уже сделали нечто три месяца назад. Сейчас мы отдыхаем, а через три месяца, возможно, еще что-нибудь усовершенствуем». Но это противоречит системе кайдзен. Если вы уже сделали что-то вчера, то должны задать себе вопрос: «А что мы будем улучшать сегодня? А завтра?» [2].

Как должен вести себя руководитель, который решил использовать систему кайдзен в своей компании?

Прежде всего, он должен хорошо знать, что происходит там, где непосредственно производится продукция или услуга – например, в заводских цехах. Это место в концепции кайдзен называется «гемба». Руководитель должен регулярно посещать гембу – только там он находится в «центре мироздания» компании. Он должен проводить на гембе гораздо больше времени, чем за собственным рабочим столом. Потому что вся информация, которая поступает к нему о положении дел на гембе в виде отчетов по электронной почте - это сфабрикованные данные. Их ведь собирают для руководителя его подчиненные. Соответственно, информация претерпевает какие-то изменения, в зависимости от точки зрения человека, который ее готовил. Если же всякий раз после возникновения каких-то сбоев или неполадок руководитель отправляется на гембу, он своими глазами увидит, что произошло. А потом сможет задать вопросы: «Почему это произошло?», «Что нужно сделать, чтобы устранить неполадку?». При этом руководителю не нужно анализировать многочисленные графики и диаграммы и использовать сложные инструменты менеджмента.

Вспомним сериал про детектива Коломбо. Куда он отправляется прежде всего, когда совершается убийство? Туда, где лежит труп. Для Коломбо это и есть гемба, именно там находится отправная точка всех последующих событий и действий. Разве когда-нибудь Коломбо сидел за рабочим столом? Да и вообще – есть ли у него этот стол?

Если руководитель не знает, каково текущее положение дел на гембе, что там сейчас происходит, то он не может эффективно управлять компанией.

Получается, что хороший директор должен всегда быть «на передовой», рядом с простыми сотрудниками. Если руководитель оставляет гембу без внимания, то постепенно в компании будут ухудшаться все показатели. Затраты вырастут, качество продукции снизится, моральный климат в коллективе испортится, время выполнения заказов увеличится, а рекламаций от клиентов станет больше.

В компании Toyota система кайдзен начала применяться 60 лет назад. С тех пор все ее сотрудники каждый день занимаются улучшениями. Представим, каких высот можно достичь, если на протяжении десятков лет каждый день делается что-то, что позволяет повысить эффективность работы! Опыт Toyota подтверждает это: компания добилась невероятных успехов в бизнесе. Компания вышла на лидирующие позиции в своем секторе, и сегодня с ней очень трудно конкурировать [1].

В последнее время потребители становятся все более требовательными. Поэтому условия, в которых работают компании, ужесточаются. А в будущем нас ждет еще более суровая конкуренция. Поэтому тем, кто хочет добиться успеха, остается только одно: всегда идти на шаг впереди конкурентов.

Система кайдзен помогает этого добиться.

Улучшения могут быть небольшими, и каждое из них по отдельности, возможно, будет не так заметно. Но в совокупности они дадут значительный эффект. Приведем пример. На одном из предприятий Matsushita во время обеденного перерыва на все столы ставились большие чайники, и каждый сотрудник мог выпить столько напитка, сколько захочет. Официантки компании заметили, что количество чая, выпитого за разными столами, весьма различается. Затем они обнаружили, что обычно одни и те же клиенты садятся на определенные места. Собрав и проанализировав данные за несколько дней, официантки установили, сколько именно чая надо подавать на каждый стол. В результате они в два раза снизили расход заварки. С точки зрения сбереженных денег, экономия была ничтожной. Тем не менее, по итогам года эти официантки получили золотые медали от президента корпорации. Ведь именно подобные пошаговые улучшения в совокупности приводят к значительным стратегическим победам.

В худших компаниях сотрудники сосредоточены исключительно на поддержании существующих процессов – они изо дня в день делают одни и те же операции, не задумываясь об их усовершенствовании. В тех компаниях, где применяется кайдзен, все по-другому. Всякий раз, когда человек видит какую-то возможность сделать свою работу лучше, он должен внедрить эти изменения и соответствующим образом изменить стандарты выполнения отдельных операций. Если в компании применяется кайдзен, то численность штата может быть меньше на 10-20%, а иногда и на 50% [3].

Ежедневные улучшения не требуют серьезных финансовых затрат. Для осуществления кайдзен всего-то и нужно, чтобы люди использовали свой разум и концентрировали внимание на выполняемых работах. При этом процессы кайдзен часто незаметны или едва различимы, а их результаты редко проявляются сразу. Глобальные же инновации всегда требуют крупных инвестиций для покупки новых технологий, оборудования… Поэтому, перед тем как думать об инновациях, сначала лучше воспользоваться уже существующим потенциалом, внедряя кайдзен. Во многих японских компаниях топ-менеджеры говорят рабочим: «Мы не можем выделить большой бюджет для реализации ваших предложений. Но вы все равно должны заниматься этими улучшениями».

В 1970 году компанией «Тойота» руководил очень талантливый топ-менеджер – господин Тайити Оно. Он всегда верил в силу и талант своих подчиненных и был уверен в том, что, если дать им необходимые полномочия, то они смогут решить любые проблемы. Он часто применял такой подход. Например, перед «Тойотой» стоит цель - производить 100 единиц продукции в час. Оно давал своим инженерам такие ресурсы, которые позволяли выпускать только 90 единиц, но требовал от них произвести все 100. Так как они не могли сразу сделать это, то им приходилось либо работать сверхурочно, либо срочно придумывать какое-то улучшение, позволяющее справиться с поставленной задачей. Когда инженеры, наконец, изобретали способ решения проблемы, он снимал с этой производственной линии десять процентов рабочих и перебрасывал их на другой участок. А от оставшихся опять требовал производить 100 единиц продукции [4].

Согласно философии кайдзен, препятствия для того и существуют, чтобы их преодолевать. Никогда нельзя говорить, что мы ничего не сможем сделать, потому что у нас много проблем! Напротив, нужно радоваться тому, что вы хорошо видите проблемы, которые требуют решения. В сложных условиях главное, чтобы топ-менеджмент компании проявил сильную волю – установил соответствующие цели и достиг их.

Что касается мотивации сотрудников, то принципы кайдзен по природе своей присущи человеческой натуре. Каждый подсознательно хотел бы выполнять свою работу лучше. Конечно, когда начинается внедрение системы кайдзен, находится много тех, кто хотел бы сохранить для себя «безопасную» рабочую обстановку. Но если люди видят, что после усовершенствований работать становится удобнее, их поведение начинает меняться автоматически. Сотрудников нужно не принуждать, а мотивировать. Эту задачу должны решать топ-менеджеры и руководители среднего звена. Им необходимо понять, как лучше мотивировать людей, которые трудятся в компании.

Например, тех, чьи предложения по усовершенствованию были успешно внедрены в компании, можно награждать небольшими денежными премиями. Второй вариант – это нематериальные стимулы. Фотографию человека, который подал наибольшее количество предложений по улучшениям, можно повесить на доске почета компании. Этого сотрудника можно пригласить на обед с генеральным директором предприятия. Можно разрешить ему в течение месяца парковать автомобиль рядом с машиной президента компании. Вариантов много. Но главное – укрепить в людях понимание важности кайдзен. Чтобы они думали о совершенствовании не ради награды, а просто потому, что они хотят делать свою работу лучше [2].

Главная задача любого бизнеса – удовлетворять потребителей и заказчиков. Для этого нужно совершенствоваться по трем важнейшим направлениям: улучшать качество продуктов и услуг, снижать затраты и сокращать сроки поставок. Бизнес может выжить только в том случае, если постоянно работать над всем этим [4].

Для развития компании нужна как система кайдзен, так и инновации. Именно совмещение двух этих подходов позволяет достичь наилучших результатов. Представьте себе: с помощью кайдзен вы постепенно поднимаетесь вверх. Потом делаете большой «прыжок» – внедряете инновацию. Затем с этой новой высоты вновь продолжаете постепенное движение вверх – и опять совершаете рывок. В результате вы оказываетесь выше тех, кто применяет только инновационный подход и двигается одними скачками. Кроме того, система, созданная в результате внедрения инновации, неизбежно деградирует, если не прилагать усилий сначала к ее поддержанию, а затем и к совершенствованию. Эффект от инновации постепенно снижается из-за острой конкуренции и устаревания стандартов. Кайдзен же помогает обеспечить неуклонный подъем.

Во многих компаниях между производственным подразделением и отделом продаж лежит настоящая пропасть. Психологически две эти области очень далеки друг от друга. На производстве делают то, что легче всего выпускать, не задумываясь о том, как это можно продать. А в отделе продаж клиентам готовы предложить все, что угодно, стараясь сбыть как можно больше продукции. При этом они мало задумываются о том, каковы реальные производственные возможности компании [5].

Идеальное производство – это когда выпуск продукта начинается только после того, как фактически получен на него заказ. В большинстве компаний действуют иначе. Все начинается с прогноза продаж, затем продукт запускают в производство, независимо от того, чего на самом деле требует рынок. В результате производственные затраты становятся очень масштабными, а кроме того, у компании образуются огромные товарно-материальные запасы, требующие больших производственных площадей [4]. Как следствие, рентабельность бизнеса снижается, и компания может стать убыточной. В этом плане показателен пример компании Ford. Не так давно ее глава Билл Форд признал, что модель бизнеса, которая поддерживала компанию многие десятилетия, больше не работает. Они всегда производили столько машин, сколько считали нужным на основании прогноза продаж. Теперь Билл Форд ищет новую модель ведения бизнеса [3].

Успешные компании направляют свои усилия на то, чтобы сблизить производство и продажи. Они стремятся производить то, что требуется рынку, и в таком количестве, которое может быть продано.

Система Гемба Кайдзен приемлема абсолютно для любой компании – независимо от ее размера и сферы деятельности. Важно только учитывать, что кайдзен занимает долгие годы. Если единственное, что заботит высшее руководство - это увеличение прибыли в течение ближайшего квартала, то ничего не получится. Внедрение системы кайдзен – это долгосрочный проект. Если в ходе его реализации возникнет перерыв хотя бы в один месяц, то компания опять вернется на исходный уровень.

Надо учитывать, что мы живем в век глобальной конкуренции. Сегодня для того, чтобы достичь больших высот, недостаточно быть просто хорошей компанией. Даже если компания станет лучше всех в отдельной стране, это еще не значит, что ей гарантирован успех. Нужно стараться стать лучшей компанией в мире. Потому что неизвестно, с кем из мировых лидеров придется конкурировать в недалеком будущем.

Простые и очевидные примеры ежедневных улучшений заставляют по-новому взглянуть на привычный мир работы.

Несколько запомнившихся примеров улучшений из книги:

1. Рабочий производит обработку деталей на станке, при этом, ящик с деталями находится позади рабочего. Человек должен многократно в течение дня оборачиваться, чтобы взять деталь, это занимает определенное время. Предлагаемое улучшение – переставить ящик на удобное место впереди рабочего [2].

Подсчитаны экономия времени и увеличение производительности. Применен принцип сейтон (приведение в порядок).

2. В одном из отелей постояльцы жаловались на плохой сервис по доставке факсов, адресованных постояльцам. Путались адресаты, факсы передавались не вовремя. Автор книги просто встал рядом с местом получения факсов и понаблюдал за организацией работы. Он обнаружил, что у персонала, принимавшего факсы, нет четких правил.

Кто складывал факсы на ближайшие полки, кто на стойку администратора, поэтому приходившему время от времени за факсами курьеру найти их было непросто. Был предложен общий метод размещения и сортировки факсов для всех смен персонала, и проблема разрешилась без каких-либо затрат. Применен принцип анализа ситуации («встань и смотри») и принцип унификации процедур – создание и поддержание стандартов [2].

3. Эксперт по кайдзен на одном из предприятий предложил установить оборудование, на котором последовательно обрабатывался материал, в одну линию. В результате были устранены затраты на транспортировку материала от одного станка к другому [2]. Применен принцип устранения лишнего – муды.

Разве улучшения, подобные приведенным выше, не могли быть предложены любым из нас? Конечно, могли! А система кайдзен как раз и нацелена на участие всего персонала в непрерывном улучшении. Приведем цитату из книги: «Японские менеджеры видят свою первоочередную задачу в том, чтобы побуждать у сотрудников интерес к кайдзен, поощряя их на подачу большого числа предложений, вне зависимости от их значимости. В Японии часто поощряют рабочих к обсуждению с мастерами своих предложений и принятию по ним незамедлительных мер, не дожидаясь официального рассмотрения. Там не ждут большой выгоды от каждого предложения. Главная цель – воспитание мыслящих в духе кайдзен и самодисциплинированных людей». Советы и рекомендации системы кайдзен настолько логичны и органичны, что просто не могут не найти понимания у читающего. Иногда они кажутся неожиданными. Например, мы привыкли, что хороший хозяин – запасливый хозяин. Работаешь на конвейере – надо иметь запас полуфабрикатов: вдруг конвейер остановится, тогда-то они и пригодятся. А система кайдзен учит – запас не нужен, более того, он вреден. Во-первых, это лишние затраты. Во-вторых, непредвиденная остановка конвейера должна заставить вскрыть и устранить истинные причины этой остановки, чтобы они не повторялись в будущем, а лишний запас только ретуширует проблему, скрывает ее остроту, истинные причины возможных неполадок в будущем не устраняются [2].

Неожиданно? Да! Логично? Да! Система построена на работе в команде и призывает «решать проблемы, а не искать виновных, использовать методы измерения и совершенствования процессов, чтобы идентифицировать проблемы и улучшить работу, выполняемую группой; не сосредоточиваться на том, кто создал проблему, главное – определить, в чем она заключается и как ее решить». Разве не близки современному специалисту и менеджеру эти идеи? Конечно, близки.

Поэтому кайдзен – это не модное преходящее увлечение, это собранный в систему здравый смысл. В таком обобщенном виде он впечатляет простотой небольших, мало затратных улучшений и значительным суммарным эффектом, как экономическим, так и нравственным. Это образ жизни, это привычка не быть равнодушным, привычка к улучшениям во всем: рабочего места, технологического процесса, человеческих отношений, своего жилища, своей жизни. Ничего революционного, но революцию в умах сделать можно.

ЛИТЕРАТУРА

1. Масааки Имаи. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний – М., 2004. – 271 с.

2. Масааки Имаи. Гемба Кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества. – М., 2005.– 345 с.

3. Майкл Коленсо. Стратегия кайдзен для успешных перемен в организации: эволюция и революция в организации. – М.: «ИНФРА-М», 2002. – 174 с.

4. Харрингтон Джеймс, Эсселинг К.С., Ван Нимвеген Харм. Оптимизация бизнес-процессов: документирование, анализ, управление, оптимизация. – СПб.: «АЗБУКА, БМикро», 2002. – 328 с.

6. Васильченко Ю.Л. Документирование процессов персональной деятельности. 18.03.2005 г. www.improvement.ru



К содержанию номера журнала: Вестник КАСУ №4 - 2007


 © 2018 - Вестник КАСУ