Update site in the process

   Главная  | О журнале  | Авторы  | Новости  | Вопросы / Ответы


К содержанию номера журнала: Вестник КАСУ №4 - 2007

Авторы: Абзянов А.Б., Аллахвердиева Э.А.

Улучшение качества производственных и управленческих процессов компании – одно из решающих условий повышения ее конкурентоспособности на рынке и роста эффективности. Не случайно в промышленно развитых странах во многих фирмах и компаниях функционируют системы управления качеством.

Энергетика относится к отраслям с большой капиталоемкостью, так как для проектирования и строительства объектов требуются, как правило, значительные инвестиции и длительное время на реализацию. В связи с этим темпы технологического роста в этой довольно консервативной отрасли значительно отстают от темпов роста других, более мобильных отраслей, особенно в развивающихся странах, к которым относится и Казахстан. Энергетика является стратегически важной отраслью для любого государства, с точки зрения энергонезависимости. Энергетика также является социально-значимой для населения, которое желает получить за свои деньги высокое качество обслуживания. Энергетика постепенно становится все более конкурентной отраслью, а с учетом планов вступления Казахстана во Всемирную Торговую Организацию, вопросы управления качеством становятся все более актуальными. Данная работа посвящена проблемам и возможностям, связанным с применением систем качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг в энергетике на примере опыта внедрения корпоративной системы управления качеством на предприятиях тепло- и электроснабжения Восточно-Казахстанской области. Известно четыре этапа в эволюции подходов к решению проблем качества. Сначала была фаза отбраковки (до 20-х годов прошлого века). Ее суть состоит в поставке потребителям продуктов, соответствующих стандарту. Основное внимание необходимо уделять отсеиванию брака. Недостатки данной концепции - непомерный рост контролирующего персонала, что привело к непропорционально полученному результату увеличения затрат на обеспечение качества и, следовательно, снизило эффективность деятельности предприятий. В итоге, в 20-х годах внимание управленцев переместилось от выбраковки продукции на ее выходе к контролю качества в ходе производства. Главным действующим лицом новой фазы в управлении качеством стал господин Шухарт, сотрудник фирмы Western Electric, предложивший применить статистические методы (известные теперь как контрольные карты Шухарта), позволившие увеличить выход годной продукции в производственном процессе.

Рисунок 1. История систем управления качеством

Дальнейшее развитие систем управления качеством произошло благодаря активности японских производителей, которые, столкнувшись с сильной конкуренцией со стороны зарубежных товаров, задумались о повышении качества при одновременном снижении себестоимости и пригласили американских специалистов Деминга и Джурана. Результат работы «классиков менеджмента качества» – программа из 14 пунктов, основанная на совершенствовании всей системы управления компанией, на прямом участии руководства в решении проблем качества, стимулировании персонала к качественной трудовой деятельности. Новые подходы привели к росту качества выпускаемых товаров и снижению затрат на их изготовление. Однако под качественным изделием все еще понималась продукция, соответствующая нормам, установленным производителем, а не потребителем.

С середины 60-х годов XX века концепции управления качеством растут, как грибы после дождя: Производственная система компании Тойота (Toyota PS), Система организации производства и поставок «Точно вовремя» (Just in Time), Всеобщее управление качеством (TQM – Total Quality System), международные стандарты качества серии ISO и т.д. При этом, несмотря на различие в названиях и используемых инструментах, основываются эти концепции на одних и тех же принципах. В основе любого из этих подходов лежит задокументированная, формализованная организационная система управления качеством, состоящая из функций и процессов. Она является опорой для построения и совершенствования систем взаимоотношений с поставщиками и потребителями, а также систем мотиваций и обучения персонала компании.

В настоящее время набирает обороты новая концепция управления качеством – «Шесть сигм». Ее основоположником стала компания «Моторола»: в январе 1987 года она приступила к реализации принципиально новой стратегической инициативы своего руководства, нацеленной на существенное улучшение качества продукции. Подходы, присущие концепции «Шести сигм», легли в основу корпоративной программы управления качеством компании AES, о которой будет рассказано дальше, поэтому хотелось бы кратко остановиться на основных понятиях данной концепции.

Враг совершенства любых процессов – их вариативность (они стремятся протекать несколько иначе, чем предусмотрено технологической схемой производства). На протекание процессов влияет все: негодный материал, заглохший станок, природный катаклизм или человеческий фактор. В идеальном случае, когда процессы протекают с минимальным разбросом, на выходе получается продукция заданного качества. Мерой отклонения от нормы является статистическая величина - среднеквадратичное отклонение, которая в статистике обозначается греческой буквой «сигма». Уровень эффективности процесса, при котором на каждый миллион возможностей или операций приходится всего 3,4 дефекта, соответствует «Шести сигмам», отсюда произошло и название концепции.

Как отмечается в зарубежной литературе, «Шесть сигм» – это подход к совершенствованию бизнеса через поиск и исключение причин ошибок или дефектов в бизнес-процессах путем сосредоточения на критически важных для потребителя выходных параметрах. При использовании данного подхода всем группам данных, полученным в результате анализа, придаются определенные весовые коэффициенты. Они-то и позволяют оценить степень влияния каждого из пожеланий клиента на разработку продукта или услуги. Если речь идет о продукте, то «голос клиента» позволяет определить его предпочтительные свойства: материал, цвет, размер, степень технической или дизайнерской «навороченности» и прочее. Для потребителей услуг наиболее важными могут оказаться время их оказания, условия, доступность документации и т.д. Четко поняв, чего хочет клиент, компания может приступить к совершенствованию своих процессов по системе «Шесть сигм» и добиться необходимого качества своих продуктов и услуг.

Важно отметить, что среди ключевых условий успеха в программе внедрения «Шести сигм», как и любой другой концепции управления качеством, особую роль играют такие важнейшие аспекты современного менеджмента, как лидерство, включающее в себя инициативу сверху, приверженность данному подходу и активное участие в нем, ясность и согласованность целей, "прорывное" мышление, проектный стиль жизни, командная работа, обучение, поддержка успешных действий и достижений. Другими словами, при всей своей статистической ориентированности данный подход с самого начала был очень широким и нацеленным на создание в организации определенной социальной и культурной среды.

Система «Шесть Сигм», в современном представлении (5, с. 26) включает шесть составляющих, которые необходимо достичь и внедрить в организации:

Ориентированность на потребителя. Определение потребительских запросов – главный приоритет метода «Шести сигм». Создание и внедрение постоянно функционирующей системы «голос клиента» (Customer Voice) - непременное условие для успешного процесса совершенствования качества товаров, сервиса, услуг – всего, что предлагает компания клиенту.

Управление данными и фактическими результатами. В основе применение концепции «Шести сигм» лежит измерение фактических показателей процесса. Какие показатели характеризуют качество процесса – ключевой вопрос для построения системы измерения. Без такой системы, без знания того, какие показатели являются ключевыми для данного процесса, невозможно сделать ничего практического.

Ориентированность на бизнес-процессы, управление и совершенствование. Поиск возможностей для улучшения специалисты, использующие методику «Шести сигм», проводят на основе детального анализа существующих производственных и бизнес процессов. Какие этапы процесса не добавляют ценности в продукцию компании? На каких этапах возможно неконтролируемые отклонения от установленных нормативов? Каковы источники этих проблем? Эти и другие вопросы должны задавать себе эксперты, желающие улучшить качество процесса.

Проактивное управление. Способность предвидеть события и предупреждать возникновение проблем – это способность человеческого разума находит подкрепление в методологии «Шести сигм» в виде набора специально сконструированных и опробованных на практике инструментов, которые помогают выявлять возникающие отклонения на ранней стадии их возникновения, предупреждать последствия от влияния этих отклонений на конечный результат.

Сотрудничество без границ. Метод «Шести сигм» предполагает определенную организационную структуру работы над проектами, предполагающую усиленное и эффективное взаимодействие как внутри проектной группы, так вне ее, в том числе, с внешним заказчиком и потребителями. Особый акцент следует сделать на заинтересованность и вовлеченность руководства компании. Процесс требует постоянного участия и поддержки высшего руководства компании, так как это не просто внедрение отдельного проекта. Внедрение концепции «Шести сигм» – это изменение всего комплекса подходов и отношений к правилам ведения бизнеса.

Стремление к совершенству и способность преодолевать неудачи. В любом в высшей степени организованном процессе всегда можно найти возможности для его улучшения, если этого требуют интересы бизнеса. Однако всегда надо быть готовым к тому, что проектная команда может столкнуться с незапланированной ситуацией. Риск неудачи всегда есть, надо к этому относиться адекватно, как бы не было жаль потраченного времени. Хотя отрицательный опыт, зачастую, бывает намного ценнее положительного. В конце концов, философия «Шести сигм» – эта философия постоянного обучения и постоянного совершенствования.

Тепло- и электроэнергетика имеет некоторые особенности, которые необходимо учитывать при применении тех или иных концепций управления качеством.

Традиционно энергетика всегда являлась капиталоемкой отраслью. Это объясняется тем, что основные средства, необходимые для выработки тепло- и электроэнергии, имеют большую стоимость и длительные сроки службы. В связи с этим, многие проекты, связанные с улучшениями, могут иметь значительные капитальные затраты и, в связи с этим, длительные сроки окупаемости. «Инертность» активов, а также высокий уровень технологических рисков привели к тому, что энергетика стала крайне консервативной отраслью, которая придерживается десятилетиями создававшихся правил, норм и нормативов. Эти правила и нормы поддерживаются и культивируются не только в среде профессиональных энергетиков, но и на уровне государственных контролирующих и инспектирующих органов. С одной стороны, это обеспечивает, в определенной мере, стабильность и устойчивость функционирования отрасли, что чрезвычайно важно со стратегических позиций энергонезависимости страны. С другой стороны, это оставляет очень мало возможностей для внедрения новых методов работы.

Производство, передача, распределение и продажа тепла и электроэнергии – основной вид деятельности предприятий энергетики, которые могут сопровождаться предоставлением дополнительных, связанных с основным видом деятельности, услуг. Некоторые из этих услуг напрямую возложены на энергетические предприятия, в соответствии с действующим законодательством, другие могут существовать отдельно, в том числе, в конкурентной среде. Качество этих услуг в значительной степени зависит от деятельности и политики предприятия, и это – первоочередная область для повышения качества. Повышение качества сопутствующих услуг – одна из главных возможностей для повышения степени удовлетворенности клиента – потребителя тепловой и электрической энергии. Это не только повышает имидж компании в глазах потребителей, властей, прессы, но и дает основание рассчитывать на высокие экономические результаты.

В 2004 году в Распределительных компаниях AES в Казахстане была создана аналитическая группа, состоящая из работников различных компаний и получившая название «Группа Сигма». Основной целью группы явилось изучение методики 6 Сигм и на основе ее выполнение и внедрение актуальных проектов для распределительных компаний. Позже, уже на корпоративном уровне, было принято решение о развертывании обширной программы по совершенствованию производительности (APEX – AES Performance Excellence), которая основана на последовательном выполнении проектов повышения эффективности бизнес-процессов внутри компаний с использованием различных методик управления качеством. Программа нацелена на повсеместное изучение и внедрение методик организации работы проектных команд, инструментов анализа и выработки решений, с использованием различных подходов, в том числе, 6 Сигм.

За прошедшие два года было выполнено более двадцати разработок разных вопросов, разного уровня сложности и на разном методологическом уровне. Однако большинство проектов не было внедрено. Причин тому может быть несколько, одна из них – невысокое качество разработок, выполняемых людьми, не имеющими достаточного практического опыта работы над проектами. С целью ликвидировать этот недостаток, по инициативе руководства компании было организовано обучение по методологии 6 Сигм в одном из университетов США, предоставляющим услуги дистанционного образования.

Однако это не решило проблему внедрения. Тот факт, что проекты застревают на стадии внедрения, заставляет задуматься не только о качестве выполненной работы и предлагаемых мероприятий, но также о том, насколько организационная структура работы над проектом соответствует целям и приоритетам компании. Нам удалось идентифицировать один из главных факторов, который определяет успех проекта – вовлеченность руководителей.

В настоящий момент большинство руководителей имеют слабое представление о задачах работы группы, практически не разбираются в концепциях управления качеством и методиках решениях задач. Оставаясь на позициях своей ментальности, которая сформировалась у кого-то еще во времена социализма, у кого-то несколько позже, они не понимают и не верят, что какие-то «модные» технологии и инструменты могут заметно повлиять на методы и подходы, используемые в ежедневной работе или при решении стратегических задач. Как правило, существующие традиционные методы принятия решений базируются на долгих и, зачастую, неэффективных дискуссиях, голосованиях, а также мнениях, основанных на предшествующем опыте или на интуиции. Отсутствует понимание, что процесс поиска оптимального решения можно в значительной степени облегчить и упростить, если использовать определенные структурированные методы и инструменты анализа, выработки и оценки вариантов решения задач, а также формализованные подходы для оценки ожидаемого и фактического эффекта, внедрения проектов, контроля результатов, а также определения приоритетных направлений работы.

В рамках корпоративной программы APEX само по себе выполнение и реализация отдельных проектов – важная, но не единственная цель. «To change the way of thinking» (поменять способ мышления) – это та цель, к которой мы должны прийти через выполнение и внедрение отдельных проектов. Изменить подходы, внедрить новые методы и инструменты в повседневную деятельность наших компаний. Сделать так, чтобы любые решения принимались на основе комплексного подхода, с использованием необходимых инструментов анализа. Умение фокусироваться на определенных, четко поставленных задачах, умение ставить эти задачи таким образом – это одно из первоочередных условий, которое определяет эффективность работы организации в целом.

Документы корпоративной группы APEX содержат рекомендации по определению организационных форм работы проектных групп, в частности, по определению людей, ответственных за определенные аспекты работы группы. Наиболее важными позициями, определяющими успех работы проектной группы, являются спонсор проекта, лидер группы и фасилитатор (методист). В чем заключаются их роли в этом процессе?

Спонсором проекта обычно назначается руководитель высшего звена организации, имеющий полномочия. Как следует из значения данного термина[1], именно на спонсоре лежит ответственность за инициацию проекта, определение лидера и фасилитатора. Спонсор отвечает за соответствие задач проекта общим бизнес-целям организации, за обеспечение проектной команды ресурсами, а также за организацию внедрения проекта.

Лидер[2] несет ответственность за подбор членов команды, за выполнение проекта в установленные сроки и достижение намеченных результатов. Лидер принимает участие во всех совещаниях проектной команды и совместно с фасилитатором организует процесс работы над проектом, нацеливая команду на получение результатов. Очень важно, чтобы лидер хорошо разбирался в деталях технологического процесса и имел навыки руководителя, а также пользовался уважением у членов проектной команды, однако не подавлял других своим авторитетом.

И, наконец, фасилитатор[3] - организатор рабочего процесса.

Лидер и фасилитатор - оба ответственны за работу проектной команды, разница между ними состоит в том, что главной задачей лидера является направленность на результат, на качество предлагаемых решений, в то время, как главная цель фасилитатора – организация процесса работы проектной команды. При этом основными функциями фасилитатора являются: планирование, интеграция, фокусирование (нацеливание), вовлечение и управление разногласиями.

В нашем случае на фасилитатора будет возлагаться еще одна роль – учителя, или ментора. Поскольку значительная часть членов проектных команд не знакома с методами и инструментами, мы должны их этому научить. Общее понимание структуры процесса работы над проектом, знакомство с отдельными инструментами и приобретение практических навыков – одна из первоочередных задач нашей работы.

На основании вышеизложенного, можно сделать вывод о необходимости изменения генерального направления работы группы Сигма – обеспечение процесса работы проектных команд, выполняя в них роль фасилитаторов (методистов).

Неприятие новых методик, в силу непривычности и необходимости приложить определенные усилия и потратить время, для того, чтобы понять и принять необходимость изменений – общая болезнь многих компаний. Для создания необратимых изменений нужно научить и сделать привычным применение новых методов решения задач нашими работниками, при этом, с увеличением числа таких работников выше определенного порога должен произойти качественный скачок, и новое мышление станет неотъемлемой частью наших производственных и управленческих процессов.

ЛИТЕРАТУРА

1. Брю Грег. Шесть сигм для менеджеров – Пер. с англ. В.Р. Егорова. – М.: «ФАИР-ПРЕСС», 2004.

2.Джордж Майкл Л. Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства; [пер. с англ.] – М.: «Альпина Бизнес Букс», 2005. –

3.Джордж Майкл Л. «Бережливое производство + шесть сигм» в сфере услуг: Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса; [пер. с англ.] – М.: «Альпина Бизнес Букс», 2005. – (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»).

4.Кастеллано Дж. Ф., Роем Н.А., Хьюджес Д.Т. Философия Деминга. Новый подход к управлению финансово-экономической деятельностью. / Перевод: Ю.Т. Рубаника. Опубликовано на http://deming.nm.ru

5. Пенди Питер С., Ньюмен Роберт П., Кевенег Роланд Р. Путь шести сигм - практическое руководство для команды внедрения / Пер. с англ. – М.: Компания p.m.Office, 2005.


[1] sponsor – 1) поручитель, гарант; 2) лицо, финансирующее какое-л. мероприятие, организацию; спонсор; 3) инициатор; 4) организатор / ABBYY Lingvo10

[2] leader1 - лидер; руководитель; вождь; глава / ABBYY Lingvo10

[3] facilitator - 1) помощник, посредник (лицо, способствующее прогрессу, развитию); 2) фасилитатор, посредник: а) человек, помогающий двум или более сторонам достичь взаимопонимания, не принимающий при этом точку зрения какой-либо стороны; б) профессионал, приглашаемый для наиболее эффективного проведения переговоров, встреч, принятия коллективного решения или внедрения проекта) / ABBYY Lingvo10



К содержанию номера журнала: Вестник КАСУ №4 - 2007


 © 2018 - Вестник КАСУ